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對於被排在末位的員工，對於不能吃苦受累的員工，任正非就只有一個態度：走人。
排在後面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的使用者服務主任跟我說，他們的人多為獨生子女，挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。
可以看出，華為雖然一直在執行末位淘汰，但其原則正如任正非所言，目的在於提高人均效益，打造一支善於衝鋒陷陣、無往而不勝的“鐵軍”。
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任職資格評估體系
1998年，任正非在他的一篇《不做曇花一現的英雄》文章中，指出了華為當前管理革命的重點是推行任職資格體系。而早在2年之前，也就是1996年，任正非就意識到實行任職資格評估的必要性。
1996年，隨著華為自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了26億元。標誌著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。但隨著生產規模和員工隊伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加。人數多了，工作效率卻沒有相應地提高，一個原因是一些工作如秘書崗位的工作多是重複性勞動，而華為即便是秘書都是高學歷招進來的，時間長了，秘書們積極性下降了；另一個原因，也是最關鍵的，就是當時華為還沒有一個評價標準對員工們進行評估、判斷，員工們不知道做到什麼程度才是合格的，什麼程度才是好的。
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