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作為高層管理者，我們怎樣治理這個公司，我認為這很重要。以前我也多次講過，只是這篇文章（《無為而治》）給我們畫龍點睛，更深刻地說明了這個問題。我希望大家來寫認識，也是對你們職業素養的一次考試，考不好怎麼辦呢？考不好你還可以學習，我們是託福式考試，以最好的一次為準。學不好怎麼辦呢？學不好你還可以調整，你辭去高階職務往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五級幹部任職資格標準的深遠意義，我們堅持這個幹部考核標準可能在相當長的時間內不會改變，每年大家都要提交述職報告，要填任職資格表格。2月份我將主持把高階副總裁以上幹部的組織評議做完，我認為要一次一次重新整理你們的思想，讓你們理解公司對高階幹部的要求。

當然，制度的建立並不是企業管理的終點，透過制度體系的建立而改變人，實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終的目標。可以說，《華為基本法》反映了任正非的價值觀，他希望這些價值觀能夠保障華為成為一家基業長青的世界級企業。所以，任正非真實的意圖在於，透過組織發動公司上下學習《華為基本法》，將《華為基本法》中的這些價值觀灌輸到新一代管理者頭腦中，以確保即便管理層不斷更替，華為的優秀“DNA”仍然能一代一代地傳承下去。

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貫徹末位淘汰制

末位淘汰制在企業界歷來備受非議。但是在華為，它就是公司的自然淘汰制，是一項非常重要的用人制度。

任正非亦曾在一次內部講話中強調，為了使員工們時刻處於競爭狀態，華為“每年要保持5％的自然淘汰率”。事實上，在華為的發展史上，大部分時間它都處於飛速膨脹發展時期，新員工人數一漲再漲，所以華為5％的自然淘汰率執行得並不徹底。到目前為止，在華為只有過兩次比較劇烈的末位淘汰。

一次是在1999年，由於受###從###分拆的影響，華為喪失部分訂單，當年的淘汰幅度在10％左右。另一次是在2001～2003年的全球電信行業“冬天”期間，華為不得不減少招聘數量，並加大了末位淘汰制的執行力度，真正達到了3％~5％。這也是華為成立以來最嚴格的一次末位淘汰制，以至於外界誤認為華為開始裁員了。

任正非這樣解釋華為2002年的末位淘汰，以回應外界人士的誤解以及一部分內部員工的擔憂。

事實上我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能也會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什麼？就是提高人均效益。

隊伍不能閒下來，一閒下來就會生鏽，就像不能打仗時才去建設隊伍一樣。不能因為現在合同少了，大家就坐在那裡等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要透過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，啟用整個隊伍。

我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支援我們在冬天的競爭。

實行末位淘汰走掉一些落後的員工也是有利於保護優秀的員工，我們要啟用整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實瞭解了西點的軍官培訓體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰的制度。

有人問，末位淘汰制實行到什麼時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織啟用。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益於這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為。但我們也不會急於草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。

事實上，華為那些被淘汰下來的員工並不完全是被解僱，有一部分可以進入再培訓，或選擇“內部創業”。《華為基本法》這樣規定：“利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程式。”除此之外，《華為基本法》還規定：“公司