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任正非察覺到，華為的技術人員普遍存在著重功能開發、輕產品的可靠性和服務質量的“壞毛病”。因此，華為開發出來的產品到了市場上許多問題就暴露出來了。
如1998年，華為費了九牛二虎之力才在九江本地網傳輸專案招標中擊敗朗訊，拿到了它的第一個城市SDH光纖傳輸專案。但是，華為人的喜悅勁兒還沒過去，就傳來了機器安裝除錯出現嚴重問題的訊息。按照慣例，華為可以用新裝置把故障機換回來，但是任正非認為，這樣一來，雖然可以減少一些損失，但是卻不利於加強公司員工對產品質量的重視，長此以往，華為遲早要為此付出更大的代價。所以他痛下決心，寧可賠償也不換回故障機。任正非的目的就是要震撼研發人員，敲響他們質量意識的警鐘。因此，華為付出了鉅額賠償。
1997年，任正非到美國參觀考察，將華為與IBM作對比，受到了極大的觸動。華為每年將銷售額的10％投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發週期卻是業界最佳水平的兩倍以上，人均效益只有IBM的1/6。
1998年，任正非決定花巨資引進IBM的IPD（整合產品開發）專案。IPD強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，從產品開發這一源頭入手，透過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，並在產品設計中就構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢，最終提高產品的贏利能力。尤其重要的是IPD將產品開發作為一項投資來管理，即在產品開發的
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