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任正非對“必然王國”與“自由王國”的理解更多是從如何實現華為的可持續發展的角度來理解的。他在文章中這樣寫道：

什麼叫“自由”，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是“自由”。“自由”是相對於“必然”而言的，“自由”是對客觀的認識。人為地制定一些規則，進行引導、制約，使之執行合理就是“自由”。孔子說他人生的最高境界是“從心所欲而不逾矩”，這就是“自由”。“必然”是對客觀規律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這些規律，主觀還受到客觀的支配。例如：糧食現在還不能很大的豐產，水災和地震還不斷給人類造成危害，我們的交換機軟體如何發展與穩定……

因此，任正非要求華為管理人員必須做到：各級管理者、各個部門都必須不斷地檢討昨天，規劃明天。緊緊圍繞目標導向，不斷最佳化自己的工作。

華為走過的十年是曲折崎嶇的十年，教訓多於經驗，在失敗中探尋到前進的微光，不屈不撓地、艱難困苦地走過了第一次創業的歷史階段。這些寶貴的失敗教訓，與不可以完全放大的經驗，都是第二次創業的寶貴的精神食糧。當我們第二次創業，走向規模化經營的時候，面對的是國際強手，他們又有許多十分寶貴的經營思想與理論，可以供我們參考。如何將我們十年的寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法後，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定“公司基本法”的基本立場。幾千員工與各界朋友兩年來做了許多努力，在人大專家的幫助下，《華為基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得透過，並開始施行。當然它還會在施行中不斷地最佳化，以引導華為正確地發展。

……任何一個人在新事物面前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學習、學習、再學習；實踐、實踐、再實踐。

在《要從必然王國走向自由王國》中，任正非主要闡述了兩個問題，一是華為的第二次創業，二是《華為基本法》。事實上，這兩個問題是同一個事件的兩個方面，或者可以說，華為的第二次創業是以《基本法》為開端的。

後來任正非總結起草《華為基本法》的目的，即：

我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……對人的管理才是最大的財富。當我們還依賴於人才，依賴於技術，依賴於資金時，我們的價值評價體系就存在一定程度的扭曲，我們還不能說是獲得了自由。只有擺脫這三個依賴，才能科學決策。我們起草基本法，就是要構建一個平臺，構築一個框架，使技術、人才、資金髮揮出最大的潛能。

在很早的時候，任正非就提出並掀起了“二次創業”的運動。最具影響力的一次是在《華為基本法》開始擬定的前夕，他所發起的“市場部領導集體辭職”運動，這次運動的目的是為了響應公司組織改革的要求。響應任正非的要求，華為二十幾位辦事處主任集體辭職，有6名地方辦事處主任被置換下來，市場體系高達30％的人下崗。這是《華為基本法》出臺前規模最大的一次人事制度改革。

1996年底，在擬定《華為基本法》的同時，華為引入美國HAY諮詢公司香港分公司建立任職資格評價體系……

以這些運動為序幕，此後，華為開展了一系列的管理改革行動。開始了從“必然王國”向“自由王國”的探索之旅。

由於從“必然王國”走向“自由王國”是一個無限的過程，這也就意味著，華為要成為一個偉大的公司，一個世界一流的企業，就必須踏上一條不斷從“必然王國”走向“自由王國”的改進、迴圈之路。

浪費是以死亡為代價的

沒有良好的管理方式，不僅沒有效率而且浪費資源，浪費是以死亡為代價的。

早期，華為為了在自家門口與北電網路、朗訊這樣的跨國企業爭搶客戶，採取了一種“狼性”的戰術，即透過敏銳的嗅覺來把握市場需求並迅速推出產品。與此相輔的還有華為的“快速反應”策略，即當客戶有問題有需求時，華為工作人員拎著包飛赴現場為客戶排憂解難。華為這一策略的實施深得客戶的心。所以，華為的營銷體系在相當長的時間內是一種典型的自建###絡體系，這種###絡體系的優勢是貼近終端，反應速度快，能夠為使用者提供快速有效的服務。但是隨著華為影響力越來越大，業務開拓越來越廣，服務和研發之間的矛盾就出現了。