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為了公開表示他們對公司的信任，凱斯和李文發動了名為“股票回收”的活動。他們同意花公司50億美元的錢買回美國線上…時代華納在市場上的股份。對投資者來說，這個訊息十分振奮人心。股票回收意味著從管理的角度來看，公司的股份被低估了，李文在2001年1月宣佈回收計劃時明確地使用了這些詞：“我們相信我們的股份被低估了。”

摩根士丹利公司著名的網路分析瑪麗·米克爾同意李文的觀點。她第一份關於新的美國線上…時代華納的報告於2001年1月19日公佈，她將公司稱為“我們賺錢最好的方法”（很明顯，她不是指摩根士丹利代理美國線上…時代華納併購案賺的那6　000萬美元）。米克認為，美國線上…時代華納的股票會在一年之內達到75美元，比現在上漲50個百分點。她把美國線上…時代華納評級為“強力買入”。在米克爾追蹤的所有公司中，美國線上…時代華納是2001年年初惟一得到這個認可的公司。

精簡機構

鮑勃·皮特曼十分樂觀，在他清楚的頭腦裡沒有含糊和否定的餘地：有一項工作要做，而他負責這項工作，這件事很簡單。他理所當然地告訴《商業週刊》：“公司必須完成預定的數字。”

皮特曼早就開始工作了，他強迫新的美國線上…時代華納接受美國線上集權、互動、靈活的文化，再也沒有個人領地了。在皮特曼的領導下，時代華納的部門領導每隔幾周就開會討論合力工作的方法。雖然有些人從來沒有說過話，但現在他們突然有一個共同的目標—完成向華爾街承諾的數字。

在與美國線上併購之前，時代華納各部門在李文領導下，每幾個月才向總部報告一次財務狀況。除了這一點之外，幾乎沒什麼證明他們是一個大公司的一部分。同在一片天空下，各部門管理者的自治權經常激怒李文，但在他管理時代華納的10年時間裡，他從來沒能改變他們，最後他只好放棄了。如今，由於皮特曼和他的強硬手腕，各部門被迫和其他部門進行合作。可能李文個人不喜歡皮特曼（大家都注意到他總是毫無感情地直呼皮特曼的姓，“事情怎麼樣了，皮特曼？”而不是“事情怎麼樣了，鮑勃？”但是他和凱斯一樣認為皮特曼瘋狂的野心和對錢的熱愛有利用價值，皮特曼很活躍。

這兩個人是兩個極端的對比，李文自己也承認他的“魅力在流失”。皮特曼很有魅力，他天生知道如何控制別人，甚至欺侮別人，如果需要那樣做的話。而李文盡力避免衝突。皮特曼則以此為生，這一點讓他們之間的摩擦大增。另一個本質區別是：李文蔑視錢，彷彿他住在山頂上，整天數念珠禱告而不是數錢；而對皮特曼來說，做生意就是要掙錢，而不是與眾不同或改造世界。新聞主持人湯姆·布勞談到他的朋友皮特曼時說：“他體現了美國南方人的魅力，但是提到做生意，他的DNA就變了，他就變得很冷血”。

談到在他接管之前時代華納各部門是如何管理的，皮特曼很傲慢地說：“按他們的行業標準來看，他們做得很好，但我們要讓他們做得更好。”如今各部門經理必須每週做詳細的財務報告，其中記錄有收入、利潤、銷售、使用者、收視率等。皮特曼著迷地跟蹤他們的進展，他命令他們大幅度地削減支出，總共只有10億美元支出，並且讓他們提高最少10％的收入。在早些時候的一次部門會議上，一位曾暗指經濟氣候（烏雲和即將來臨的暴風雨）的管理者被皮特曼裁掉了。皮特曼不耐煩地直奔主題，“你能完成這些數字嗎？”任何一個沒能完成數字的部門領導都會接到首席財務官邁克·凱利充滿敵意的電話，他要求他們解釋理由。

艱難的磨合期（2）

為了讓時代華納各部門的目標和併購後公司的大目標一致，根據各個單位業績發放的長期激勵獎金如今被取消了。管理者們領到的獎金不是現金，而是美國線上…時代華納的股權，而公司剩下的萬員工大方的利潤分成計劃也被股權所代替，美其名曰“創業者的股權”。

表面上看起來是這樣的：股權會把美國線上制勝的所有優點注入到新公司裡—剛毅、執著、興奮，這聽起來很好，但是用股權來代替現金、獎金還有一個更實際、更直接的理由，股權不像工資和獎金被認為是公司財務報表的支出，它們就像免費的錢。據邁克·凱利計算，透過股權來替代獎金和利潤分成計劃，公司光在2001年就可以節省1億美元，如果能把新員工的退休金補助都去掉的話，還會省更多的錢。

皮特曼很輕率地向華爾街承諾，精兵簡政後能省下10億美元。這個數目