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國線上…時代華納的現金流通2002年將增長25％，而帕森斯預測，現在現金流只會增長8％~12％。幾個月後，4月份，他又將這個數字降為5％~9％之間。

僅僅兩年內，公司王冠上的寶石美國線上就成了公司的負擔，就連對美國線上…時代華納持樂觀態度的瑪麗·米克也提出了大家都知道的事：用很禮貌和委婉的話來說，美國線上已經達到“成熟期”。公司的使用者增長量開始下降，而網路收入也第一次真正下降。更糟的是，即使是在2001年7月美國線上的每月費用增長9％的時候，美國線上使用者實際支付的平均額也在下降。這是因為美國線上不斷增加新使用者的惟一辦法是用越來越多免費使用者的承諾來吸引使用者。微軟的網路服務供應者MSN沾沾自喜地稱，其新使用者有一半來自美國線上。同時，美國線上本計劃用高速網路向使用者提供時代華納的內容，而如今這個想法也延遲了，只有少數使用者升級享受美國線上不受歡迎、價格過高的寬頻服務。

還有更讓人沮喪的訊息，2002年第一季度，美國線上…時代華納要開始分期償還540億美元所謂的友好資助，這是公司歷史上最大的一筆分期償還債。這反映了兩個公司從當初即將併購到2002年的兩年的時間內，美國線上的身價下跌幅度很大。另外，根據2000年初和貝塔斯曼集團簽訂的一份複雜協議，美國線上…時代華納必須花億美元現金買下早不屬於美國線上的美國線上歐洲公司的股份。美國線上…時代華納哪來的近70億美元？這真是糟糕透頂。但真正荒唐的是公司得借70億美元去買一個據分析家估計僅值20億美元資產的一半。2001年，美國線上歐洲公司只有8億美元銷售收入，損失6億美元，哪個頭腦正常的人會認為美國線上歐洲公司價值140億美元？

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媒體帝國的隕落（3）

美國線上…時代華納陷入了困境，以上這些損失還算小。公司的財務報告離向股東保證的數字相差十萬八千里。崩潰的股票、沉重的280億美元債務、動盪的信用率和華爾街對其的不信任，這些使公司步履艱難。股東們十分惱火，十分苦澀，員工們失去了對美好未來的信心，而且一些和美國線上…時代華納有合資企業或分支機構的大的合夥人正在尋找機會退出。總之，美國線上…時代華納在森林裡迷路了，而公司沒有一個管理者知道該走哪條路。2002年4月，帕森斯在對一批MBA學生講話時說：“我現在急切需要策略方法。”很多人認為這只是說說而已，但對於瞭解實情的人來說，他是說真的。公司的高層人物—史蒂夫·凱斯、迪克·帕森斯和鮑勃·皮特曼什麼事也達不成一致，但是他們都認為要儘快採取行動。

史蒂夫·凱斯還是對原來的戰略執著，彷彿自1999年以來什麼事也沒發生過似的，他還使用“匯合”和“互動性”來推行他的商業模式：“今天的併購戰略邏輯和兩年前的一樣現實，甚至在某些方面，比那時還現實。”2002年春天他還如此堅信。凱斯對美國線上…時代華納問題的解決方法除了科技，還是科技，公司必須大量投資頂級美國線上的服務以滿足數字化未來的需求。他在未來的理想裡，所有創造性的內容—音樂、電影、卡通、電視劇、書籍和雜誌都要從模擬的變為數字化的。人們可以透過寬頻連線手機和無線掌上工具進入美國線上…時代華納的企業內容。美國線上的副主席泰德·雷奧西斯這樣解釋剛愎自用的長期規劃：“這次浪潮會達到高峰，雖然你不知道什麼時候和如何達到高峰，但這是不能避免的。你如果不在數字化革命的浪潮中乘風破浪前進，那麼就會被它淹沒。”

凱斯曾經是美國線上永遠的先知，受到所有員工及其家人的尊敬。但是自從他宣佈美國線上要買下時代華納開始後的兩年內，凱斯沒有交幾個新朋友和盟友。他冷淡、遠離人群，幾乎有點超凡脫俗。有些人對他粗魯、對立的風格感到震驚。他喜歡扮演魔鬼的追捧者。

美國線上一位管理者用“達爾文管理方式”來形容凱斯做決定的方法。一些美國線上的管理者，凱斯的崇拜者認為他的方法是對智商的訓練，是他發明的來幫助他解決複雜的問題，同時考驗管理者獨立程度的方法，是高層次的智力遊戲。另一位美國線上的人說：“如果你一直對他說‘是’，那他就不會和你一起工作了。如果你和他平等，你得告訴他是他錯了，如果認為他錯了，你得告訴他你到底是怎麼想的。”凱斯的智力遊戲下有懸崖陷阱，“如果你不瞭解他，你會受到侮辱。”

實際上，時代華納的管理者們已