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目標不明確，或行動中途為了一些小事情而忽略了目標，情況就會變得非常糟糕。例如，溫德爾·威爾基曾於1940年與富蘭克林·羅斯福對壘，參加總統角逐。威爾基極富感召力，機智、勇敢，競選能力強，對手羅斯福又有一個不利因素——美國有總統不能連當三任的傳統。然而，威爾基白天乘著火車在一個個小站向數千群眾發表動人的講話，每次都有幾百人聽得心悅誠服，過來同他握手。到一天結束時，他已疲憊不堪，聲音全啞了。當他在競選臨近結束時上電臺向千百萬人發表講話時，只能嗓子嘎嘎地斷斷續續吐出一些字句。這就是說，威爾基高興之時忘記了自己的目標是競選總統，是向全美人民發表講話，而不僅僅是向有限的人民講話，不僅僅是取得有限人的支援。所以，他失敗了。因此，目標必須明確，並時時提醒自己不要偏離目標，一切行為都為目標服務。

2．探索和擬定各種可能的備選方案。

目標明確之後，就要圍繞目標尋找各種可能的方案，並儘可能安全。因為每一種可能的方案都有可能成為最後的決策。眾多的備選方案是針對實際行為中可能出現的情況而制定的，在進行對比分析、組合、機率分析以及心理分析之後，方可選中某一方案作為最後方案。

在對待複雜事物時，要想使可能方案完備不太可能，使最後方案達到最理想狀態也不太可能。就像一個人，按醫學的要求，他身上的各類元素達到一定的量才是最理想、最健康的，這種人是不存在的，只存在於溫室中。因為，一旦現實的人身上的各類要素均達到醫學中最理想的要求，他就不是一個現實的人而是各類要素的堆積。但是，全面性的要求和努力可以防止下列兩種傾向：一是要避免以偏概全、以次充好。我們雖然達不到理想狀態，但向理想狀態的努力，可以得到令我們最為滿意的結果。二是隻給一種方案，不進行選擇，即認為事物的實行方案只有一種，沒有其他。只有一種方案就可免除決策選擇的痛苦，但是國外有一條管理人員都非常熟悉的格言：如果看來似乎只有一條路可走，那麼這條路很可能是不通的。

在博弈中，任何一次的成敗得失都關係到參加博弈的雙方，雙方的任何一個小的變動都可能引起結局的變更。因而，讓一方沒有選擇，無異於讓此方去犧牲、去失敗，去成全對方。

3．從各種備選方案中選出最合適的方案

這一點與第二條相聯絡。擬定出儘可能周全的方案不是問題的結束，而是為了從中選出最為合適的方案。從另一個角度講，各種備選方案並非都是可實行的方案，哪一個預選方案可以實行就依賴於對預選方案進行價值分析、效益分析、可行性分析、風險度（可靠性和可信度）分析等。只有透過這樣的分析，方可判斷出諸方案的優劣好壞來。當然，判斷的標準不一樣，也會得出不同的結論。

選擇方案的具體方法有多種。其中兩種簡便易行的方法如下：

一種叫做“經驗判斷法”，它透過對各種預選方案進行直觀的比較，按一定的價值標準從優到劣進行排隊，對全部方案篩選一遍，把達不到標準的方案淘汰掉，逐漸縮小選擇的範圍，最後確定出最合適的方案。這類方法需要充分運用類比、歸納等傳統邏輯方法，在情況較為複雜時，往往還需要用系統思維的方法，從全域性和整體著眼來決定方案的取捨。

另一種選擇較優方案的方法就是思維的“求同”和“求異”方法。所謂思維的求異活動，就是要比較看出諸方案的差異，要求自己並鼓勵別人從不同角度、不同要求、不同場合、不同結果對已制定的方案提出不同的看法，以“兼聽則明”的態度從各種不同的意見中吸取可取之處，並利用不同的意見啟發自己更加深入地思考，從中往往又可能產生出決策的另一方案，以此保證方案的科學性、可靠性和嚴密性。這種選擇方案的過程又稱“逆向決策”或“反向決策”。所謂思維的求同活動，就是要利用相同的標準和準則，對諸方案從戰略到戰術、從客觀到主觀、從宏觀到微觀、從全域性到區域性、從目標到方法、從經濟價值到社會效果和人文價值等方面進行全面的比較和周密的論證，經過按同樣的標準進行權衡利弊、綜合分析之後，作出最後取捨。

□做出果斷的決策

在一件事情決定之後，如果能獲得大家的理解和支援，那是最好不過了，但有時候因為種種原因，決策的內容得不到別人的理解，在這種情況下，假如管理者已經透徹地理解了事物