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一步瞭解企業，促使他們認可企業併成為企業最忠誠的客戶。

在中國鼎鼎有名的海爾，有一項關於“大地瓜洗衣機”的發明，這個發明並不是資深的研發經理搞出來的，它來自一位農民的抱怨！

1996年，海爾接到一位顧客的投訴，說海爾洗衣機排水管老是被堵，這是一位四川農民。服務人員覺得很奇怪，因為從來沒有發生過這種事，不過他們馬上上門去維修了。這時他們才發現，這位農民竟然用洗衣機洗地瓜（南方又稱紅薯）！可想而知，覆在地瓜上面的泥土多，當然容易堵塞。不過，服務人員並沒有推卸自己的責任，他們幫顧客加粗了排水管。在服務人員離開時，這位顧客感激之餘，說“如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用這樣麻煩你們了”。

說者無心，聽者有意。農民一句話，海爾人卻記在了心上。回去之後，他們經過了仔細的調查，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯，夏天用它來洗衣服。進一步調查發現原來那是個“紅薯之鄉”，每年紅薯都能大豐收，但是基本上很難全部賣出去，於是，當地農民就將賣不出去的紅薯加工成薯條。不過，在加工前得先把紅薯洗乾淨，但紅薯上沾帶的泥土洗起來卻非常費時費力，於是農民靈機一動，就動用了洗衣機。更深一步的調查發現，在四川農村，有不少洗衣機用過一段時間後，電機轉速減弱、電機殼體發燙。因此也就很容易出現像那位農民投訴反映的問題了。

有問題也就有機會，調研結果讓張瑞敏萌生出一個大膽的想法：發明一種可以洗紅薯的洗衣機。進一步的可行性研究表明，這的確是一個良機。但是，當時有技術人員對這計劃想不通，認為太“土”，也太不合理了！但張瑞敏堅決地說，對顧客的要求說不合理是不行的，開發出適應顧客要求的產品，就能創造出一個全新的市場。

於是，1997年，海爾為該洗衣機立項，成立以工程師李崇正為組長的四人課題組；1998年4月投入批次生產，洗衣機型號為XPIMO…DS，不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格僅為848元。首次生產了一萬臺，全部投放農村後立刻被一搶而空。

雖然大地瓜洗衣機銷量並不大，但它驗證了海爾的“以消費者為中心”的理念。試想，海爾連這樣的市場需求都能滿足，還有什麼做不到的呢？張瑞敏說：“經營者必須想到所有使用者。這個產品可能不賺錢，但你贏得了使用者，贏得了市場，最終會賺錢的。”他要求科研人員“以使用者的難題為我們開發的課題”，而這樣做有兩個原則，一是設計的人性化，二是使用的簡單化。其中，“設計人性化”原則包含三點：一是以生產者為主體；二是以消費者為主體；三是以生活者為主體，每個企業都要經歷這三個階段。在詮釋“使用簡單化”原則時，張瑞敏說：“使用者要的不是複雜的技術，他們要的是使用的便利，我們要把複雜的開發研究工作留給自己，把簡單便捷的使用留給消費者。”因此，“使用簡單化”就是要用最簡便的方式，滿足每個人、每個時期的不同需求。可見，在海爾，所有的一切都是緊緊圍繞“顧客”而採取行動的。

同時，海爾並不滿足於現在的生產組織方式，它還想實現從細分市場到個性化市場的飛躍。善於預測未來的阿爾文·托夫勒說，未來的生產不是大批次的，而是為每一個使用者服務，即所謂“生產單個產品”的模式。這種模式在買方市場的推動下，已經提前出現在一些行業，如食品、服務、珠寶和香水等。就連汽車、房地產這類大宗產品，也開始流行按單個使用者要求進行生產的做法了，從日本豐田汽車公司的“精益生產模式”中就可略窺一斑。

海爾從中得到了很多啟示。他們認為必須摧毀過去的產品開發體制，變“向顧客推銷產品”為“顧客需要什麼，我們就開發什麼、生產什麼”，進而發展到“顧客還說不清需要什麼，我們已經送上產品，讓他獲得意外的驚喜”，而這一切，無疑不是在以“以消費者為中心”，處處為消費者著想。這樣的結果，也同時給海爾帶來了更豐厚的利潤。

□以奇思異想引導人們的消費習慣

經營中的“奇思異想”並不是憑空捏造，它必須以敏銳的洞察力為前提，既能看到市場的長遠發展前景，又能夠在當前採取循序漸進的做法，逐步開啟、拓寬市場，搶先別人佔據最大的市場份額。

藤田田是日本麥當勞社社長。他領導的日本麥當勞社曾以雷霆萬鈞之勢，創造了日銷售額高達上億日元的奇蹟，迫使招架不住的日本快餐業界不得不全面進行革命性的變革。他洞察先