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福特一世得人才興，失人才敗。

令人奇怪的是，福特家族似乎具有這種先揚後抑的傳統，福特二世走過的道路與老福特竟然出奇地相似。

福特二世接管公司之後，不惜高價，聘請了號稱“神童”、“藍血十傑”的“桑頓小組”——二戰時期美國空軍的後勤管理小組（其中包括後來出任肯尼迪政府國防部長的麥克納馬拉）。福特二世還任用原通用汽車公司的副總裁歐內斯特·布里奇負責福特公司的工作。

布里奇精於成本分析，福特二世甚至不惜答應給他股票特權以求從通用汽車公司挖走布里奇。而且，布里奇又給福特公司帶來了通用汽車公司的幾名高階管理人員威廉·戈塞特、路易斯·克魯索、D·S·哈德和哈羅德·揚格倫。

這些人對公司進行了一系列改革，使公司重新煥發了生機，利潤連年上升，並推出了一種外形美觀、價格合理、操作方便、適用廣泛的“野馬”轎車，創下了福特新車首年銷售量的最高記錄，把“福特王國”又一次推向了事業的高峰。

正是在“野馬”車的開發、銷售過程中，新星艾柯卡表現出非凡的才能。

然而後來福特二世也走上了老子的錯誤道路，他不僅專斷拒諫，甚至忌賢妒能，布里奇、麥克納馬拉等人都被迫離開了福特公司。他又以突然襲擊的手段連連解僱了艾柯卡等3位經理（這才演出了艾柯卡將克萊斯勒起死回生的一幕），最終整個公司人心浮動，人才外流，福特公司再次陷入困境。

面對大江東去的敗局，福特二世不得不辭掉了公司董事長職務，結束了福特家族77年的統治。

可以說，整個一部福特公司的歷史，就是一部得人才興、失人才敗的活教材。

福特公司兩次興盛，緣自啟用能人；福特公司兩次衰落，是因為排擠人才。

同一個公司，在同一任董事長任期之內，竟然出現了截然不同的兩種極端，先用人，再趕人，至今看來，仍是令人啼笑皆非。

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第二章　決策能力訓練

—— 審時度勢把握機會

決策是企業的命脈所在。在關鍵時刻，一個正確的決策能使公司起死回生，而一個錯誤、不切實際的決策會使公司瀕於破產。很多情況下，決策者需要具有一種遠見卓識的能力，而這種能力取決於決策者長期的經驗積累。

□正確決策是企業的命脈

美國著名決策大師赫伯·西蒙說過：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。”

決策是企業的命脈所在。在關鍵時刻，一個正確的決策能使公司起死回生，而一個錯誤、不切實際的決策會使公司瀕於破產。很多情況下，決策者需要具有一種遠見卓識的能力，而這種能力取決於決策者長期的經驗積累。；米；花；書；庫；&nbsp；www。7mihua。com

20世紀初，出任美國貝爾電話公司總裁的維爾先生，是美國企業歷史上一位不為人所熟知的企業家，也是一位最有效率的決策人。他在擔任貝爾公司總裁的近20年中，非常正確地做出了四項重大決策，從而使該公司成為一個世界上最具規模、成長最快的民營企業。

從一開始，維爾就十分清楚這一點：一個電話公司要想保持其民營形態，自主經營，就必須具有一個突出並且與眾不同的管理方式。因此維爾有了第一個重要觀念：貝爾公司雖是民營企業，但應比任何政府機構都更加關注社會大眾的利益，而且要更為積極。為此，他做出了第一個正確決策：

貝爾電話公司必須預測社會大眾的服務需求，並滿足社會大眾的服務需求。

不久，維爾又提出“本公司以服務為目的”的口號。這一口號在20世紀初很難為人接受。但是，維爾卻沒有止步於此，他看出了企業應有一項判斷管理者及其作業的尺度，用以衡量服務的程度，而不是衡量盈利的績效。也就是說，服務的成果應被定為是管理者的責任。公司高層的職責在於組織及排程財源，力求使公司能提供最佳的服務，並能獲得適當的收益。

緊接著，維爾做出了第二個正確的決策：實施“公眾管制”。維爾認為，一個全國性的電訊事業，絕不能以傳統的“自由”企業來看待，也就是說，絕不能是一種無拘無束的事業。要避免政府的收購，惟一的方法就是“公眾管制”。所以，一項有效的、誠摯的並有原則的“公眾管制”誕生了，它符合