第65部分(第3/4 頁)

本電器，主要競爭對手是美國的電器產業。為了擊敗對手美國，早日佔領國際市場，日本各廠家決定，電器銷售採用兩種價格，即日本國內高價銷售、國際低價拋售。

在日本賣700美元的電視機，在美國只需要400美元，比美國本地產的電視機還要便宜40％…60％。

由於日本電視機的大舉進攻，美國電視產業很快亂了陣腳，不久便有8家電視機廠商被擠出這一行業，許多大廠商也搖搖欲墜。

美國最大的半導體廠家摩托羅拉公司在電視機生產方面一直獨佔鰲頭，1959年它就在日本設立了分公司，摩托羅拉公司不愧是日本電器的強硬對手。1973年，它利用同樣的方法，以33萬日元的價格在日本市場銷售大型落地彩電，而同樣的松下產品卻售價57萬日元。然而，在日本電器業有著舉足輕重地位的松下公司，決定不讓摩托羅拉公司的計劃得逞。松下公司向對方提出了一個無法拒絕的條件，松下不惜用1億美元的代價買下摩托羅拉公司向日本銷售電視機的銷售權。後來的美國沃維克公司、美國無線電公司、通用電器公司、傑尼斯公司等和摩托羅拉公司的遭遇一樣，不是被日本公司收購，就是不得已將電視生產技術和專利賣給日本人。就這樣，最早控制無線電及電視機制作技術的美國電視機產業，在日本電視機的猛攻下，到20世紀70年代中期便過早地退出了歷史舞臺。

成功進攻行業領先者的三個條件：

1．有一種持久的競爭優勢

挑戰者無論是在成本還是差別化方面，必須擁有超過領先者的明確而持久的競爭優勢。如果優勢是低成本，企業就能透過削價來獲得對抗領先者的地位，或在行業平均價格的條件下獲得較高的超額利潤，以使企業能在營銷或技術開發上再投資。這兩種方法都能使挑戰者獲得市場份額，但是，挑戰者所擁有的任何一種競爭優勢來源必須是持久的。永續性確保挑戰者能在領先者進行模仿之前有足夠的時間來填補市場份額的差距。

2．在其他活動中相近似

挑戰者必須有某種辦法完全地抵消領先者的其他固有優勢。如果挑戰者採用差別化戰略，他還必須部分地抵消領先者由於規模、首先行動者優勢或其他原因帶來的自然成本優勢，除非挑戰者保持自己的成本近似於領先者的成本，否則領先者就將使用他的成本優勢抵消（或越過）挑戰者差別化優勢。同樣地，如果挑戰者將進攻建立在成本優勢的基礎上，他還必須為顧客帶來可接受的使用價值量。否則，領先者將能夠維持超過挑戰者的價格差額，為領先者帶來積極報復所需的大量超額利潤。

3．有一定的自我保護能力

挑戰者須有一些能削弱領先者報復的自我保護能力。必須利用領先者自身的環境或挑戰者選擇合適的戰略，使領先者不願或不能對挑戰者實施曠日持久的報復。

□相機而動，靈活應變

《史記》載，春秋時人辛研，因多謀而善計算，譽為計然之名。在其經商三策中，有一條叫做“貴流通，戒停滯”。認為理財之人應當促進貨物和貨幣的流通，還要根據商情變化“時用則知物”。什麼時候需要什麼貨物提前準備好，以防措手不及而誤了時機。要加速商品和資金週轉，做到“貨幣欲其行如流水”。還有一條叫做“無敢居貴”，就是要追趕時限，抓住時機，果斷地快買快賣，做到“貴出如糞土，賤取如珠玉”。意思是價高時，將手中貨物像糞土一樣拋售出去；價格低時，像珍惜珠玉那樣趕快買進。古人這些高明的見解，體現了“時”與“價”的辯證關係：價隨時遷。商人必須“乘時而動”才可掌握賺錢的主動權。

上海灘三個百年老字號綢布商店（協大祥、寶大祥、信大祥）之一“協大祥”，對過時的滯銷商品採取果斷措施，及時處理，寧賠不存，此種經營手段十分高明。一般商人都知曉“貨賣一時鮮”的道理。“鮮”就是“搶先”的意思，趁時搶先上貨、拔得頭籌，既滿足了市場求新的需求，又可顯示出“人無我有”的優勢。

相時而動、見機行事原本乃古人兵家法則之一。意指在戰場上要時刻注意佔據戰局變化形勢，分析敵我狀況，抓住有利時機給予對方迎頭痛擊，避免不利局面有可能給自己造成的損失。這一理念後來被運用到政治、經商等領域，成為行之有效的制勝法寶。

動，乃萬物之本。一切事物都處於不斷變化之中，這一點早就被上世紀先哲馬克思所證明。所以，在處理各項事務中，必須抓住變化之本質特點來對待。其中重點在於“應變”。辛研強調“貨幣