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防禦策略。透過先發制人，不僅可重創敵人的實力，也能在心理上打擊敵人計程車氣。其具體做法是：透過在資源、技術、財務、市場等方面的努力，加強現有的競爭優勢或發展新的競爭優勢，比對手做得更好，並不斷進行更新更好的嘗試，不給競爭者以可乘之機。

4．側翼定位防禦

為了攻擊同行業的領先者，挑戰者一般是對其未加防護的側翼陣地發動攻擊，所以有必要設定側翼防禦工事進行側翼定點防禦，以遏制敵方進攻。這一策略能否成功，關鍵取決於防禦者能否準確地預測進攻者的進攻動向，並在側翼陣地具有相對強的力量。

5．反擊防禦

所謂反擊防禦，就是在挑戰者發起攻擊後做出回擊，後發制人，目的在於扭轉局勢，削弱攻擊者的力量。反擊的形式，包括正面迎擊進攻者、攻擊進攻者暴露的側翼、摧毀敵人的作戰基地等。

6．戰略撤退

不論哪一家一流公司，都不可能在所有方面都超過對手，總有力所不及的地方。這時，就需要採取戰略撤退這一防禦性的作戰策略，以從危急的形勢中儘量減少人員及物資的損傷，從而得以恢復元氣，重振軍力。比如，公司在產品及服務的成本、價格、交貨、品質及信用方法，無法與競爭者做有效的競爭時，就不得不撤離該市場；有時公司受到某種社會壓力或政治壓力，也不得不退出市場。

7．威懾戰略

威懾是避免衝突的一種戰略。它的特徵是：透過明確地向競爭者傳達或暗示己方有能力及意願懲罰敵對行為，來說服理性的競爭者。其目的在於爭取和平，而非發動戰爭。它是透過心理壓力而非實戰來瓦解敵人，贏得戰爭。它多依賴直覺與情緒來對抗邏輯，並需要有公司的實力作為後盾，以迫使競爭者放棄攻擊。

企業在進行防禦戰時，常會出現一些常見錯誤，而導致防禦失敗。如果防禦戰中出了差錯，即使是地位強大的市場老闆也經常遭到沉重打擊，甚至從此一蹶不振。

第一個常見錯誤是公司僅僅關心短期的利潤率，而短期的利潤往往與防禦需要的投資及其他代價是衝突的。許多公司對防禦投資抱有偏見，鼓勵提高短期利潤率，不重視防禦戰略尋求的風險降低。

第二個常見錯誤是夜郎自大。公司往往不考慮出現挑戰的可能性，結果公司不能制定出正確的防禦計劃與簡單實用低成本的防禦措施。

第三個常見錯誤是消極防禦。任何防禦都有其脆弱的一面，所以單純的消極防禦，過分執著於保持現有的市場，會使防禦的優勢消磨殆盡。

□挑戰行業領先者

行業領先者的市場份額和利潤率是吸引其他企業考慮進入或改變其行業中的地位的主要原因。但行業的領先者保衛自身方面享有某些獨特的優勢，諸如聲譽、規模經濟、累積的學習經驗以及優先接受供應或銷售渠道。因此，挑戰行業領先者是一項充滿風險的任務。也正因為這樣，凡是挑戰行業領先者成功的企業，都能以後來者居上的銳利優勢，迅速佔領市場，成為新的領先者。

20世紀50年代，電視機開始在美國普及。1951年1月，松下幸之助訪問美國時，美國家庭已擁有700萬臺電視機，而在當時的日本，幾乎沒有人見過電視機。到了20世紀60年代，電視機才逐漸在日本普及。然而，三十年河東，三十年河西。作為電視機行業的“老大哥”美國，怎麼也沒有想到，十幾年後竟被“小兄弟”日本擠出了美國市場和國際市場！小兄弟是如何打敗老大哥的呢？

1953年，松下首先把公司駐紐約的辦事處——“美國松下電器銷售公司”作為進入海外市場的強大據點。接著，又在國內組建專門謀劃攻佔國際市場的中樞機構——國際本部。在松下幸之助的親自指揮下，海外市場迅速擴充套件。

1954年，松下電器出口額僅為5億日元，4年後，1959年發展到32億日元，增長了6倍，到1960年又猛增到130億日元。與1954年相比，增長了26倍。然而，松下並未因此而滿足，他開始籌劃一個更大的戰略部署——聯合國內同行攻佔國際市場。其中的激戰之一，便是這場“電視機全球爭霸戰”。

1964年9月10日，在東京皇宮飯店裡，松下、日立、三菱、三洋、夏普和東芝公司負責電視機生產的頭面人物，在這裡召開了一次秘密會議，這就是後來聞名世界，一直持續到1977年的每年“十日會”。會議的主要目的是研究上述六大企業產品銷售的有關協議。20世紀60年代剛剛發展起來的日