第63部分(第1/4 頁)

它成為世界第一大處理器製造商。過去是英特爾受控於生產商，而現在則是英特爾在控制生產商。

這兩大因素結合在一起，已經使英特爾不再是一個簡單的“晶片製造商”，英特爾的遊戲規則已經改變：“IntelInside”使它已經成為一個消費品牌，而消費品牌意味著它不再只與製造商打交道，出了問題就不再是產品問題，而是對品牌信心的危害。

當清楚地意識到這種“新規則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題不是一個孤立的事件，而是英特爾忽略了但卻正在發生的重大轉變的一種徵兆。

浮點事件是“新的風向與強度”向英特爾發出的訊號。面對危機，英特爾怎麼辦？

格魯夫在這場危機過後總結出了兩點：第一，與客戶打交道的銷售人員或者服務人員，最早感受到“新的風向與強度”，然後才是中層經理，“老闆肯定是得知真相的最後一個人”，因此，英特爾所有的人都必須親自去接觸變化的“風向”。第二，導致英特爾出現5億美元損失的新規則叫“10倍速規則”（10×Change），這種新規則將導致這個行業重新洗牌，大多數優秀公司都是在這種情況下衰落的。

所謂“10倍速規則”，就是“絕大多數戰略轉折點都意味著這個產業出現了10倍速驅動因素”。一旦某個行業出現了這種10倍速驅動因素，這個行業的正常競爭就會因為這種因素而變為“超級競爭”。

英特爾面臨的“10倍速驅動因素”是什麼呢？是計算機產業從IBM通吃硬體軟體的“縱向一體化”，轉向了由多家專業化公司專注於某一部分的“橫向一體化”，從專為公司服務的大型機轉為個人服務的PC機，即PC消費化。英特爾如何走過這一戰略轉折點？格魯夫承認，這是一個“包括迷惑、懸念和混亂”的過程，對於管理者來說這是個人層次上的事，而對於公司來說則是戰略層面上的事。這兩個層次之間的聯絡“出人意料”。

怎麼出人意料？因為一個公司在面臨戰略轉折點時，往往首先引起的是管理層的情感反應，大多是情感性的直接反應——“否認”，接下來是對過去成功的強調，用來支撐自己是正確的，遇到挫敗之後才會進行反省，最後往往是在更大的失敗後才承認現實，才開始發動變革。只不過這時候通常晚了，新的對手已經在你猶豫的時候強大了。

懂得了這種過程，那麼公司層面的戰略就不再是救火式的“重大決策”，而是針對這種情感過程的“不斷調整過程”，企業應該一直以未來變化為基點，總在嘗試著對產品、程式、顧客、渠道等等方面的改進和試驗，一旦風向轉變，就果斷地把握住新的機會，衝到新的制高點。

時間就是一切，在產業環境變遷時，企業的管理層要趁“10倍速的驅動因素”將企業吞噬之前行動，這種時候人們的感情所受的挫折感最小。這種時候，最大的危險是對變化的否認，從而將企業逼到“要麼生，要麼死”的危險境地。

英特爾處理浮點危機，就是將浮點危機作為企業發展道路上的轉折訊號，並將其與導致重大災難的“10倍速驅動因素”聯絡在一起，主動地進行戰略轉折，從而避免了企業更大危機的產生。

“以患為利”的思想在做生意中顯得格外重要。

商人能否在競爭中發現隱患，能否在隱患中找出有利條件，能否把隱患轉變成爭取有利條件的條件等等，直接關係著自己的生存與發展。

商業競爭中成功者往往善於透過自己的主觀努力，把不利條件轉變為奪取最後勝利的有利條件，即轉患為利，轉敗為勝。

患和利，是一對矛盾，普遍存在於社會的各個領域。而在商場中，由於存在著經營者之間、經營者與商品之間、經營者與消費者之間、生產與銷售之間、質量與價格之間極為複雜的聯絡，所以，制約患與利的因素也就更為複雜，“以患為利”的思想在做生意中也顯得格外重要。生意人能否在競爭中發現隱患，能否在隱患中找出有利因素，能否把隱患轉變成爭取有利條件的條件等等，直接關係著自己的生存與發展。

人們都會對大氣汙染等公害非常反感。可對於精通“以患為利”的生意人來說，這倒是一個絕好的賺錢機會。

日本的大氣汙染防治裝置產業，在1975年就己成為1600億日元的大產業。水質汙染防治裝置產業，也成長為1年生產2560億日元的產業。很多人在搖頭嘆息裝置公害防治機器要花費一筆大錢。生產工