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，有的地方還會為注重細節做出一些特別“古怪”的行為。�當維爾納走進一家DM分店時，他要求分店經理拿掃帚來。這家分店的經理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說：“維爾納先生，我不明白您要它做什麼？”維爾納指著地下的燈光說：“您看，燈光的亮點聚在地上，什麼用處也沒有。”於是，維爾納用掃帚柄撥了一下上面的燈，讓燈光照在貨架上。�

這樣的小事也要大老闆過問，並且親自動手，豈不把他累死？可就是這樣一個大老闆，現在已擁有1370家連鎖店、兩萬名員工，2002年的銷售額高達26億歐元。維爾納也是同行業中最富有的，2003年年初時他的個人財產達到9。5億歐元。�維爾納解釋他注重細節的用意時說：“這樣做給人留下的印象遠比下達批示深刻得多。當然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個細節都不放過，但是，‘商業教皇’布魯諾蒂茨說得對：‘一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛’。”�

作為一個主管，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠在注重細節當中比他人觀察得更細緻、周密，做到能夠細緻，像維爾納那樣，在某一細節的操作上做出榜樣，使員工有效法的標本，並形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞。只有這樣，企業的工作才能真正做細。

管理也要注意細節

一般人認為，企業的管理者不應關注細節問題，而只需把握企業的主幹——生產、經營和銷售等方面的大原則就可以了，各種具體的細節問題應完全放手讓部屬幹即可。其實這是一種欠妥的管理方法，卓越的領導人從來不會對細節問題撒手不顧，反而會在適當之時對它追根究底。

《執行》的作者拉里博西迪在GE工作過20年。全球500強企業裡，有220個CEO是從通用電氣裡出來的。拉里博西迪認為，在通用，CEO的工作關注兩個要素：人和資源。結果要做到最好，就要在過程中對細節瘋狂的追求。戰略也好，理念也好，最後要達成的成果也好，都要落到實處，步步為營。你追求細節有多深入、多執著，執行力就有多好。

美國國際電話電報公司行政負責人哈羅德吉寧就是這麼一個傑出的管理者。他在美國管理界頗負盛名。他的名字常與“天才的、雄心勃勃的、堅韌不拔的、強有力的、苛求的和成功的”這樣一些詞連在一起。

“苛求的”吉寧對力求掌握事實幾乎達到了著魔的地步，這恰是他的管理方法的基本核心和他取得成功的關鍵。他有著過目不忘的記憶力和速讀能力，能完整準確地回憶起幾年前下屬提出的一項資本要求和預定目標。吉寧喜歡親手掌握原始資料，不願讓他的職員把材料提得太精煉。他曾經說：“有許多事不需要我知道，可是事後我要知道這是怎麼回事。”吉寧發現問題時，會很快地行動起來並要求下屬介紹詳細情況，以便及時解決。他的一位行政主管說過：“在國際電話電報公司由吉寧一手解決的問題——有許多是小問題——比其他任何一家大公司都要多。”

也許有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了，其實不然。正是由於吉寧對“確鑿事實”持之以恆的追求、嚴謹的工作作風和細緻的辦事原則，才使該公司在他的領導下，由1959年的年銷售額7．65億美元發展成1977年年收入超過118億美元，並且在全世界93個國家擁有員工35萬人。這些功績雖然靠全體員工的共同努力，但在相當程度上得益於吉寧嚴謹細緻的管理方法。他不僅把公司規模擴大了10倍，而且把它變成了一臺協調有效的機器。

誠然，作為一個公司的領導和管理者，宏觀調控固然需要，但微觀掌握更不可少。只有對細節問題瘋狂追求，對細節追根究底，才能掌握全部的真實，才能讓細節發揮效應，提高決策和解決問題的能力。

細節來源於“用心”

我們要求把事情做細，關注每一個細節，做起來也簡單，只有兩個字，“用心”。“把事情做細，注意細節”是一種修養，也是一種能力，是靠日積月累培養出來的。而這種培養是必須用心去澆灌的。曾有一位醫學院的教授，在上課的第一天對他的學生們說：“作為一名醫生，最要緊的就是你要膽大心細！”說完，便把一隻手指伸進桌上一隻盛滿尿液的杯子裡，接著再把手指放進自己的嘴裡。隨後教授將那隻杯子遞給學生，讓學生們也學著他的樣子做。每個學生都把手指探入杯中，然後再塞進嘴裡，並強忍著嘔吐。看著這種情況，他微微笑了笑說：“不錯，不錯，你們每個人都夠膽大的。”但接著教