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，老闆的舉動使每個夥計都受到了極大的震撼。夥計甲接過飯碗，拿起筷子，正要吃麵，一股誘人的排骨濃香撲鼻而來。他急忙用筷子把上面的麵條抄起，發現裡面有三塊油光發亮的紅燒排骨。他立即轉過身來，一聲不響地頓在牆角，狼吞虎嚥地吃了起來……整個下午，每一個夥計都非常地賣力。個個搬得汗流浹背。一天的活兒，一上午就幹完了。中午，大家休息的時候，一個夥計悄悄的問夥計：“你今天怎麼這麼賣力？”另一個夥計反問道：“你幹得也不是挺起勁地嘛？”他們都沒有回答對方，因為他們怕對方知道，自己的老闆對自己有特殊的“激勵”。

一餐紅燒排骨的力量就如此之大，更別說薪水的重要性了，所謂：“重賞之下必有勇夫”，薪水體現為一種直接的物質激勵，對於鼓舞士氣特別管用。日本麥當勞的創始者和經營者騰田田曾說“記住一句話，日本麥當勞成功的信條就是，為員工多花一點錢絕對值得。”他認為，勤勞的員工是公司的財富，對員工不能夠吝嗇。他說：“日本麥當勞平均每一年花在員工身上大約有1000萬日元。當然這一筆錢絕對不是浪費。為了保障員工及其家屬的健康，日本麥當勞每一年共支付1000萬日元給東京警察醫院，作為保留病床的基金。全體員工和家屬都能夠得到一張診斷卡，可以隨時憑卡住院。在員工及其家屬生病、發生意外的時候，可以立即在醫院接受治療或者動手術。即使在星期天得了疾病，也能馬上送入指定醫院，避免在多次轉院的途中因來不及施救而喪命。”曾經有兩年，麥當勞的員工都不曾生病住院，那麼麥當勞每一年的1000萬日元不是白交了麼？但是藤田田不這麼認為，他說：“只要讓員工安心工作，對於麥當勞來說就不會吃虧了。”

西方著名的心理學家馬斯洛將人的需求從低到高劃分為5個層次：“生理需求、安全需求、社會需求、受到尊重的需要和自我實現的需要；人只有滿足了最低的層次的需求之後才能逐步追求更高層次的需求。聯絡到實際，作為奮戰在第一戰線的員工，他們最看重的必然是利益，現實的物質利益，因此我們只有先“投之以桃”，才能進一步得到員工們的“報之以李”，只有用薪水或者其他的物質方式保證員工無生活之憂，才能使他們安心工作並且發揮主動性和創造性。

薪水使員工分享企業成長果實

薪水不僅是保證了員工的基本生存，而且還體現了勞動的價值，多勞多得，有能力者多得，對公司貢獻大者多得。當然這種勞動價值還與公司的業績直接相關，公司發展快盈利能力強，那麼員工的薪水就高，體現出來的勞動價值也就高，所以從這個層面上講，薪水還使員工分享了企業的成長成果，讓自己勞動的價值在公司的成長和壯大中得以體現。

一個公司要發展壯大，必須得讓員工分享公司成長的成果。沃爾瑪就是這樣一個從一家小百貨店開始創業成長為世界巨頭的公司。為了使員工能與企業共同成長，在沃爾瑪的術語中，公司員工甚至不被稱為員工，而被稱為“合夥人”。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、僱員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年的利潤。截至20世紀90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，沃爾瑪又推出了僱員購股計劃，讓員工透過工資扣除的方式，以低於市值15％的價格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休慼相關，實現了真正意義上的“合夥”。

沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關係。公司經理人員的紐扣上刻著“我們關心我們的員工”字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和讚賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。

一個只講物質利益不講使命的企業，肯定走不遠；但一個只講奉獻不講物質利益的企業，在現實生活中也生存不下去。

給員工以滿意的薪水

薪水對於激勵員工來說非常重要，但並不是說越高越好，因為公司不可能有這樣的財力，那麼這就有一個問題：薪水在什麼程度上就算合理呢？最重