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所在，目標一旦出現，便以協同的方式迅速召集起一切可召集的力量。在每一場對決中，他們都會指派出一個主要目標，根據實際戰況不同而改變。他們很清楚，要集中資源攻擊主要目標，就必須節省分佈在其他地區的兵力。

第三章　七大指導原則分散決策權

級級授權的制度，賦予了最接近一線戰事的階層所需的行動自由，使其能夠充分利用其上級無從獲取的第一手資訊並相應採取行動，而無須等待批示。

正如埃及部隊不接到命令便不能行動的制度導致了他們的失敗，以色列的勝利很大程度上也歸功於他們對下級自主決策的信任。曼德勒上校在昆地拉基於自己對突發事件的判斷而決定冒險進攻，這就是自主決策的典範。但無論是這一次，還是數不勝數的其他類似的即時決定，都絕非是偶然的產物。早在1967年阿以戰爭開始以前，以色列就透過嚴格的領導力訓練，在其軍隊中培養出在資訊不全面的情況下果斷決策的意願以及主動進攻的傾向。在以色列武裝部隊中，從過去到現在，一直把主動性看做一種責任義務，而不僅僅是一項優秀品質。

1994年，高登·貝蘇內（Gordon

Bethune）剛就任歐洲航空公司CEO一職不久，就取消了公司原有的剛性顧客服務手冊。此舉具有象徵性意義，在顧客服務的過程中，給予了員工一定做出臨時決定的自由。但為了使僱員的個人行為與企業的總體戰略性目標協調一致，他反覆強調在三大行業標準方面進行改進的重要性，它們分別是：顧客滿意、行李安全以及航班準時。

歐洲航空公司的員工完成了貝蘇內提出的挑戰。舉例來說，一位機組服務人員身處一架滿載乘客的航班，飛機需要準時起飛，但機上卻沒有足夠的旅客用餐。根據顧客服務手冊上固有的條文，建議機組人員在足夠的顧客用餐被送達之前就關上機門，以確保能按時起飛。而一個足智多謀的機組服務人員卻會做出其他選擇，她可能會根據情況，向某些商務艙乘客提供免費的酒精飲料來代替航空餐。這樣，飛機準時起飛了，所有機艙內的乘客都心滿意足，沒有人因為晚點而耽誤了轉機，歐洲航空也就不需要為誰支付在旅館過夜的費用。所有類似的現場決策加在一起，推動著歐洲航空公司改頭換面。

學習海軍陸戰隊的決策權下放技巧，有助於您釋放員工的創造力、獲取最大化的利潤，而與此同時又能將組織失控的危險降至最低。在海軍陸戰隊的部隊將領及其部下之間建立起了一條責任底線。他們進行溝通，是為了讓下級軍官掌握全域性，以便他們根據總體趨勢採取行動，也是為了及時掌控每一個釋出下去的命令的實施情況。從習慣的層面上，美國海軍陸戰隊對其成員進行正規培訓，訓練他們在沒有上級指令的情況下自主決策，並且藉助工具與技巧在分散各處的不同小組間進行資訊交流，以提高各自的知情度和警惕性。而作為個人，每位將領的心裡都深深明白：“可以下放的只能是權力，而永遠不會是責任。”

第三章　七大指導原則兵貴神速

兵貴神速，就是要儘可能快地對敵人進行打擊。無論是尋找戰機、制定決策，還是採取行動，都要比你的對手搶先一步，使他永遠只有被動應戰的份兒。

從戰爭一開始，埃及人就為了應付以色列的快速戰法而疲於奔命，並隨著戰鬥程序的發展而越加力不從心，基本上始終處於被動位置。埃及人還沒意識到自己的空軍已經全軍覆滅，而以色列國防軍卻早已展開了地面總攻。在突破了埃及的第一道防線後，以色列國防軍立即轉而進行第二輪進攻，遣重兵攻克第二道防線。接著又一鼓作氣穿越了第三道防線，直至密特拉與傑第隘口，並在那裡阻截了敗退途中的埃及部隊。

19世紀80年代，傑妮·克萊格（Jenny　Craig）連鎖瘦身中心就曾藉助快速戰法一舉擊敗其勁敵Nutri

System公司。在減肥市場上，瘦身中心的利潤幾乎全部來自於控制攝入熱量和數量的食用瘦身產品。於是傑妮·克萊格在瘦身食品的改進方面與Nutri

System展開了一場大戰：最初是冷凍食品，然後是熟制食品，緊接著又是微波速食。

由於Nutri

System主要是由特許加盟店構成的，產品每進行一點點改動都需要經過無數加盟店的首肯。而傑妮·克萊格的大多數瘦身中心都歸傑妮及其家人所有，她能更為迅速地在全公司層面上做出決策並付諸實施。一發現推出一種新型的微波冷凍食品將會有利可圖