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因而在它的核心競爭力——物流成本節約上，它並不具有多少優勢，因而也就失去了“天天低價”的資本。正因為這些在中國市場上獨有的規律，使得跨國企業存有“只要進入中國市場，就能賺到錢”的想法大打折扣。可口可樂公司在1979年中美建交三個小時後宣佈進入中國，1990年可口可樂公司才進入收支平衡狀態，1992年才開始盈利；2003年松下中國有三成企業虧損；美林證券公司2004年11月釋出一項調查報告顯示，零售業和家用電器業跨國公司在中國市場普遍虧損。報告指出“中國市場的零售市場競爭激烈，除了擁有三十九家大型超市的家樂福宣稱有獲利外，其餘的外國零售企業幾乎都處於虧損狀態。” 在所有七個行業的跨國公司在中國市場運作中，只有日用消費品、重型機械裝置、汽車、行動電話和電腦硬體行業“較為獲利”。
上面的例子說明，即便是發達國家的先進企業，他們有成熟的管理模式，先進的管理經驗。來到中國，照樣存在“本土化”問題，同樣需要摸索中國式的外資企業管理模式。
外資企業尚且如此，中國的本土企業就更是要在摸索中求發展了。人們已經看到了中國式管理的關鍵“以人為本”。但是，很少有人提到適合高度固守中華民族傳統文化的中國人的“以人為本”，換言之，就是中國式的管理就是要“以中國人為本”。“以中國人為本”這可是一個很難系統回答的問題，因為到現在還沒有一套理論體系可以遵循。txt電子書分享平臺
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