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0年代的企業家就是這樣。

王石馳騁商場20多年，見風雨無數，與他稱得上是“對手”的，我想，也只有與他一路同行的這一批來自80年代的風雲人物了。

那就一定要說說劉氏兄弟：劉永行、劉永好。王石第一次見到劉氏兄弟時，開玩笑說：“如果我一直做飼料，中國的飼料大王就是我而不是你們了。”王石在1984年就退出飼料業了，他只在這個行業待了1年，卻已經做到了深圳行業第一。但他對飼料行業抱著悲觀的態度，總覺得以中國小農經濟的根深蒂固，飼料業很難做到現代工業化，而王石是一個現代情結很重的人，他開玩笑說：“我覺得做飼料是雞屁股裡摳錢，實在太難賺了。”

劉氏兄弟在1989年才進入飼料行業，短短几年間，迅速發展成為叫板國際飼料業龍頭老大正大集團的中國民營企業。1998年8月，確切的數字顯示，在中國飼料市場，正大集團與希望集團的市場佔有率分別是7％和，劉永行不無暗示卻又很幽默地表示：“這樣的競爭態勢，相當於1946年國共雙方的力量對比。”在中國民營企業裡，靠實業做到這樣的程度確實難能可貴，劉氏兄弟的成績讓王石感到吃驚。他當年主動從飼料業退出來，一方面是自己的氣質與這個行業很難契合，更重要的一點是，他覺得這個行業並沒有太大的希望。所以，看到希望集團出乎意料地崛起，王石對劉氏兄弟充滿了欣賞之情。他自嘲說：“他們的事實證明，當年我是有點鼠目寸光、見識不廣啊。”

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《王石這個人》：對手（2）

於是在1996、1997年間，王石先後拜訪了劉永好和劉永行兩兄弟，當時劉氏兄弟已經分家，本來王石很不以為然，在他的觀念裡，民營企業一旦談到分家，企業的發展基本上也就到頭了。但劉氏兄弟的分法顯然讓他很讚賞，希望集團的分家是純粹的分財產，將希望集團的現有業務按區域平均劃分給幾兄弟，重要的是，幾家分離出來的公司依然共同享有“希望”的品牌——這一點讓王石不由得慨嘆一聲：“智慧！”當外表憨厚卻內有溝壑的劉永好開啟地圖，把希望集團分家的具體內容告訴王石時，王石著實感受到了劉家兄弟的力量。

王石總結了希望集團迅速規模化的兩個基本特點：一是使用廉價勞動力，二是運用低成本迅速擴張。這是中國生產企業的典型特點，這種做法裡面，蘊涵了中國式的毅力和耐力，和希望集團地處內地的四川有很大的關係。王石的思維一直是比較西化的，劉氏希望集團的做法，他明白其中道理，卻也明白自己很難這麼去做。他有時會想，如果自己一直做飼料，會是什麼樣的局面呢？他自信自己一定會成功，但畢竟是深圳走出來的企業，做法一定和劉氏的希望集團不一樣。王石在進入行業短短一年不到的時間裡就放棄了，而希望集團的出現和成功，對他的退出和放棄是一個無形的否定，他覺得自己還是浮躁了。

但在之後，王石卻對劉氏兄弟的做法開始有了擔憂，這依然源於他的專業化理論。王石對希望的欣賞，很重要一部分來源於希望集團從一開始就是走專業化道路，專門做飼料這一行並把它做到了國際規模。但從90年代後期開始，無論是劉永好的新希望集團還是劉永行的東方希望集團，都在不同程度地進入其他行業。尚未分家時，希望集團就入股民生銀行，進入金融業；分家之後，劉永好進入了房地產業、乳業等行業，劉永行進入了鍊鋁業。這讓王石覺得有些匪夷所思，在他看來，有一個專業化的良好底版，多元化的政策顯然浪費了這個底版的價值，甚至降低了價值。

有一個小小的插曲是，民生銀行也曾找過萬科，希望萬科入股，卻被王石拒絕，因為萬科已經開始走專業化的道路。希望集團在民生銀行只擁有4％的股份，不是大股東，不負責具體經營事務，但也是涉足了金融行業，這在當時的媒體上，被處理成了大新聞。

對於為什麼做乳業，劉永好給王石的答案是：“因為利潤空間大。”他的理由很明白：當時的乳業製造都在國營企業裡，國營企業處於壟斷地位，對利潤是不在乎的，在這種前提下，乳業的利潤尚且那麼高，一旦市場化的企業進入，一定能拿到更高的利潤點。劉永好覺得自己正是可以運用市場化的熟練運作，喝到乳業市場化的“頭啖湯”；另外一點，劉永好分析中國人均擁有乳製品的數字非常之低，比起國外幾乎是天壤之別，所以更加有市場空間。對此王石不置可否，對於行業的事情，他自認“不懂”，也覺得關於利潤空間的說法是對的。但他覺得劉永好的答案還是沒