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il之一：一份是解聘書；一份是降薪書。我所知道的某辦事處主任，他以前還經常從自己的辦公室裡走出來和同志們講講黃段子，可那幾天一上班便鑽到他的辦公室裡不出來，普通員工更是忐忑不安地在計算機前守候。時間在一分一秒地過去，突然有一天，主任從辦公室裡走出來說：“同志們，我被裁掉了。” “樓上的留下來，樓下的請走人。”這就是裁員，不一定你不優秀，但現實就是這麼無情。 華為從來就沒有裁過人，即使是在華為的冬天，IT業的冬天。更準確地說，華為從來就沒有一次活動算得上是真正的裁人。 1996年的時候，感覺華為就有閒人，這也是華為在1996年全面引進考核制度的一個原因。據說，那時孫亞芳和人民大學的顧問老師對話，說華為怎麼裁人，顧問說你們到辦公室去轉一圈，看到那些上班無精打采的，就可以裁掉10％。當然，華為沒有這樣做。 1996年到2000年，是華為歷史上成長最快的幾年，在這幾年裡，華為大規模地擴招，自然沒有裁員計劃。 《華為的冬天》成了別的公司裁人的藉口，而始作俑者的華為卻對裁人幾乎連一點表示都沒有。 從2001年的第2季度開始，華為啟動“輪訓”，所謂的輪訓根本就不是裁人，甚至連末位淘汰都算不上。公司要求辦事處把兩名銷售人員退回公司培訓，稱主要目的是讓員工有更多的培訓機會。各個辦事處紛紛響應，考核為D的兩名員工被送回公司培訓。當時人們認為公司是藉機會裁人。但請注意： （1）　這些人回公司真的是集中起來培訓公司產品和銷售技巧的。時間為半個月，工資照發。有哪個公司裁人前還給你機會培訓？培訓可是一種投資啊！ （2）　培訓合格的再次上崗。有的覺得不太適合做市場，就在後方做行政或者銷售管理工作，更多的還是派到另外的辦事處繼續使用。杭州辦事處當時的兩位員工就被重新分配到另一個辦事處，一位繼續任高階客戶經理，和在杭辦是一樣的職位；另一位居然被提拔使用，位居副經理之職。 整個杭州辦事處有近40位銷售人員，全辦事處有60人，僅僅有兩人回公司培訓，而且竟然沒有一人離開公司，你說這叫裁員嗎？ 2002年，華為換了個名稱：末位淘汰。末位淘汰多少？一個季度每個辦事處1—2個名額！如果某個部門業績比較突出，那麼該部門也可以允許沒有一個被淘汰的名額！ 我透過幾年的人事工作經驗和對華為的瞭解，總算明白了什麼樣的人華為才會直接辭退： （1）　進入色情場所不幸遭遇執法人員被抓個正著的。 （2）　公然謾罵客戶並且客戶沒有打算原諒的。 （3）　同事之間在辦公場所公開“搏鬥”造成惡劣影響的。 我上面說的可不是從治安條例中演化出來的，我說的這幾條都有華為現實的案例支撐，每一條都可以豐滿為一個故事。我還沒有看到因比這些情節輕的事實而被公司直接辭退的。 在什麼樣的情況下，華為是給他換崗呢？通常有兩條： （1）　丟了專案，其情節和損失都比較嚴重的。 （2）　根本不符合崗位要求的。比如，做市場的見人就想躲的；做人力資源的喜歡拉幫結派吹鬍子瞪眼的；做售後服務的隨便拔板子讓機器瞬間停機的。 如果在新的崗位上再次表現得差強人意，這位同志才有可能真正離開華為。 不知內情的人以為華為在裁員，實際情況是：正好有人主動走，華為就把主動離職的人算成“末位淘汰”。按照華為的規定，如果華為辭退員工，每工作一年就發放相當於一個月工資的補償金，主動辭職就沒有了。“末位淘汰”當然算作華為辭退員工，因此那些本來拿不到補償金的人華為卻主動給了他們，是不是恰恰說明了華為的寬厚呢？ 這是從用人方面來講的。從薪酬體系來講就可套用一句廣告詞：華為的保護體貼又周到。 華為一般不會因為一件事給某個人漲工資或者降工資，股票、獎金也是如此，華為的股票核定參考每個人年終評定（業績、任職資格、勞動態度）的結果，但也只是參考。華為的獎金也有核算，這種核算更像是預算，只分攤到辦事處等部門一級，沒有任何一個資料直接是和哪一次事件有明顯數學關係的。 華為從來沒有提成的說法，有些公司覺得業績和獎金直接掛鉤會更加明顯地刺激員工。這種做法實際上往往會迫使員工做出短期行為，把正常的激勵變成斤斤計較的利益驅動。華為在1995年的時候也有這樣的打算，在經過精確的測算後就再也沒有實行過。在IT業這樣需要團隊作戰的行業裡，你能說的清楚誰對專案的貢獻能精確到數字嗎？如何來認定業績的歸屬？退一萬步說，就算你能把這裡面搞明白了，