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，揭開這個所謂的“誤會”並沒有給我帶來一絲的快意。相反，我為華為在錯誤的時間裡做了件錯誤的事情而深感沉重。2000年，幾乎所有人都對如此大規模的人員擴張持懷疑、甚至反對的態度，但在人們對華為發展魔力的錯覺下，理智屈服於膨脹的熱情，失誤就這樣在集體無意識中悄然發生了。 華為開始緊急剎車。我寧願相信是這樣的，起碼華為開始意識到就在剛剛過去的春節前，自己製造了一個不太好收拾的局面，此刻想透過文章的方式來降降溫，試圖亡羊補牢。 只是，《華為的冬天》已經無法避免失誤的發生。接下來的幾年，華為不得不消化這個自釀的苦果。 當2001年學生才俊們開始向華為湧來的時候，華為不得已剎了一下車，加上學生自己的原因，實際報到的學生有6500名左右。把6500名大學生在那麼短的時間內納入華為自己的體系，需要耗費多少人力、物力、財力啊！更主要的是，2001年後，成千上萬的陌生面孔突然出現在華為的市場、研發、使用者服務中心，16000多人的龐大隊伍本來就略顯臃腫，又要培訓、安置這麼多帶著對社會五彩的幻想、實際經驗一窮二白、20世紀70年代末出生的大學生，一個再強大的組織也難免不會受到衝擊。 華為在2000年底無疑是犯了個錯誤。但請允許我的坦率，把《華為的冬天》以這種形式發表又是個不小的錯誤，無異於雪上加霜。 《華為的冬天》發表後，第一次看到這篇文章時，我沒太留心，這篇文章的語言似曾相識，我以為又是一篇例行的危機教育文章（實際上，它整理於任正非對華為例行的“2001年十大管理要點”的闡釋，而“十大管理要點”中核心的東西近幾年基本沒變）。如果不把這篇文章在業界的影響力算進去，《華為的冬天》中所說的大多數內容和基調對華為的員工並不陌生，“短木板”理論、“變革與創新”、“自我批判”、“對事不對人”被華為經常提起，幾乎每個華為人進公司前和進公司後都要受到這些名詞的教育，比如文章中所稱的“預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年”，除了時間不一樣外，在公司幾乎每年的“十大管理要點”中都要提到，只不過有時候說法更溫馨一些，叫做“減員增效”。 《華為的冬天》除了題目的確振聾發聵之外，它的危言級別並不比過去更能引起人們的注意。從華為成立的第一天起，華為人就已經接受了“下崗”、“淘汰”、“失敗”、“煮青蛙”、“老虎與兩個人”、“狹路相逢勇者勝”等概念和名詞。員工們已經習以為常了。 等到了華為大張旗鼓要求員工學習，特別是《華為的冬天》以與華為低調完全不相同的路徑被社會上爭相傳閱的時候，我有些茫然，華為的員工們也開始迷惑。大家的第一個反應就是：華為去年進了這麼多新員工，老闆開始趕我們這些人走了。進而人心惶惶：華為的意圖到底是什麼？人們在由華為一手製造的熱情中興奮著，又被華為親自當頭澆了一盆冷水：人們不是不能清醒地面對冬天，而是有點把握不住公司的形勢與目的了！ 剛剛還在大批招兵買馬，銷售計劃再攀新高，過年前還身處“盛世”，怎麼過完年回來就成“冬天”啦？ 在“冬天”來臨的時候告訴員工“冬天”的開始是很必要的，但是一個人渾身還熱氣騰騰時，你只能慢慢地給他降溫，而不能突然把他往冰窟裡一扔。更何況，“夏天”、“冬天”都是華為自己製造出來的。前文說了，實際上員工始終都在疑惑華為2000年底的“狂熱”。作為在一線工作的員工，雖然和高層不在同一個戰略層面，但是對華為是在“冬天”還是在“夏天”，大家可能比高層看得更清楚，或者說，作為弱小的個體，他們對未來更擔心。所以，華為正確的做法應該是：失誤發生就發生了，危機意識的滲透可以長抓不懈，讓人們慢慢適應未來，但是不能用“華為的冬天”這樣“聳人聽聞”的詞彙，不能用如此暴風驟雨般的方式宣傳。業界、外界不問華為的實際拿來就學，並推波助瀾，是不是和這樣“鮮明的定性”有著最直接的關係？ 不過，《華為的冬天》以這種方式傳播或許不是華為的本意，如果放下華為的實際情況不談，《華為的冬天》的的確確是一篇極好的文章。《華為的冬天》無論從“預言”還是管理角度都是領風氣之先、令人深思的。任正非雖然算不上真正在做“預言”，但是他有這個勇氣，以及用這樣形象的方式說出來，通訊界的其他企業家們卻不願意、不敢承認這些現實。從管理角度而言，這篇文章的確是一篇非常精彩的管理文獻，這也許就是它為什麼會超越通訊界引起廣泛關注的原因之一。同時，這也是人們不去關注華