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後的危機是還沒有深刻認識到這些危機，僅知道這個道理不行，下定決心去改才叫認知，相當於“know”和“recognize”的區別。華為的危機在製造出來後又因為時間的拖延而被大大加深了。我所說到的一定範圍內的人心浮動、人浮於事，以及整體性的人滿為患，我相信華為肯定也看到了，可就是不改。否則，大家就看不到我如此多的關於危機的文字了。我說的危機不是過去，而是現在。 如果從近兩年的某些管理思想和戰略決策來看，我覺得華為有很多需要檢討的地方。還說2000年大規模擴張的問題。華為大規模招人是一貫的，1996年之前的事我不是特別清楚，但我想1996年人員總量就有3500人，1996年之前華為發展一路坎坷，人員進進出出也很頻繁，因此那幾年招聘的人數肯定不會少。1996年之後，更是以3000人、5000人、10000人這樣的數字在社會上橫掃千鈞。銷售計劃也是，今年50億，明年就是100億，後年就是250億。其實所有人甚至包括他自己也都知道有些指標根本完不成，運營商的計劃明擺在那兒的嘛。可明知如此，還是要籤責任狀，每年完不成計劃，但每年還是要把大包扛下去，名為“壓強原則”，實際上是不是盲目做大的潛意識在起作用？ 按理說�
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