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認為，當下屬在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。這種處罰的特點在於：即刻性——當你一碰到火爐時，立即就會被燙；預先示警性——火爐是燒紅擺在那裡的，你知道碰觸會被燙；廣泛適應性——火爐適應於任何人，對人不分貴賤親疏，一律平等；徹底貫徹性——火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。 堅持你的原則。你不可能是萬能的人，你也不可能對員工進行全方位具體的管理。在這種情況下，樹立原則並堅持原則，不僅可以約束自己，也可以約束員工。不要因為自己或者是員工的面子而做出任何違背原則的事情，這樣會使得你的管理效率大打折扣。 以身作則。“紀律”一詞的拉丁詞根就是“教育”。紀律的水平和你教育的水平一樣，是由你自己決定的。如果你希望員工們尊重你，尊重他們自己，而且工作出色，你就必須教會他們這樣做。如果你自己不能做到遵守紀律，你永遠也不要希望別人遵守紀律。因此，對於企業的紀律你應該以身作則，為員工樹立榜樣，這樣才能使他們更自覺地遵守紀律。 公事只能公辦。當員工犯下了不可原諒的錯誤，是必須受到應有的處罰的。不管你平日與他如何的投機，在公事上合作愉快，私底下的交情也不錯，但你必須做出抉擇。這時你必須撇開私人感情，將眼光放到公事的實際需要上。一旦有了無形的壓力，你一定不夠客觀。事實上，站在公事立場上是沒有人情可講的。往往優秀的人對自己所受處罰不習慣，畢竟他們一直有著高高在上的優越感。這就需要你私下裡與他交換一下意見。要讓他明白，處罰決定的做出，絕不是專門針對某人的，而是對事而言的，請他不要過於激動，引起誤會。 給員工改正的機會。即使是最優秀的員工，從熟悉環境到發揮工作的最大能量也是有一個過程的。你要有一定的耐心，而且允許他在犯錯以後有改正的機會。如果你匆忙就下定論，會失去許多不可多得的人才。 索尼公司總裁盛田昭夫曾對他的下屬說：“放膽子去做你認為是對的事，即使你犯了錯誤，也可以從中得到教訓，從此不再犯同樣的錯誤。”這樣，索尼的優秀人才們才能放心大膽地探索，實踐，發揮創意。 果斷地決定。如果對方已經嚴重違反了紀律，你就應該果斷地做出決定了。這就是你應牢記的另一點：解僱優秀人才時必須果斷。如果因為遲遲沒有解僱一個嚴重違反紀律的重要員工，結果可能會導致企業紀律渙散。只要你聘用了他，也就有解僱他的可能。如果當他不再為你發揮作用時，你繼續拖延時間，並不能給他帶來好處，更不會為你帶來任何好處。 別指望留住所有人才。在讓員工努力工作的同時，不要忘了這樣一個事實：不管你如何努力，你還是不可能留住所有的優秀人才。有些事情是你力所不及的，對這一點你要了然於心。 這些優秀人才離去的原因有幾個，其中之一就是對所指派的任務不滿意，另外一個原因是和組織完成工作的方式有關。有些人才離去是因為他們看不到所尋求的機會，而你可能沒有能力為他們提供這些機會。有些優秀人才離開只是因為他們到了該離開的時間。有的員工在任何組織都不想呆太長的時間，而完全不是——因為你或公司的原因，完全是內在的驅動力促使他們做出調動的決定，去不斷發展、不斷嘗試新的人生經歷。 因此，享受與那些留下來的員工一起工作的樂趣吧！是他們與你組成了別具一格的隊伍。你應該幫助他們找準自己的位置並實現他們的理想。 磨合效應： 新組裝的機器，透過一定時期的使用，把摩擦面上的加工痕跡磨光而得以更加密合。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp　。　想看書來

用好團隊中的“馬蠅”（1）

團隊中的馬蠅會促使領導者不斷完善自己的團隊。優秀領導最大的貢獻在於構建並統帥一支由各種不同專業知識及特殊技能的成員組成的具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊，不斷挑戰更高的工作目標，創造更大的績效。 1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位叫巴恩的銀行家到林肯的總統官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內閣。”林肯奇怪地問為什麼？巴恩說：“因為他是個自大成性的傢伙，他甚至認為他比您偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多？”“不知道，”　巴恩答道，“不過，您為什麼要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。” 事實證明，巴恩的話是有道理的。蔡思果然是個