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餚ナ保�矸溝模錘魴∈崩錁掛恢痺謐鱟偶�ν熗艄ぷ鰨�⒎⑹囊�啪��鏡墓倭拋鞣綞暈ざ�嫻撓跋臁Ｒ估錚鋇闃恿耍��衷詬咚俟�放緣牡緇巴だ鉲蟯侗業緇埃�絛�嗡怠�� 霸誒杳骱蟮募父魴∈保�諢端臀業木芻峋儺兄�埃�揖齠�耍�糲呂礎４喲耍�以僖裁揮欣肟�牽擰＜油蟹虻娜峽傘���銜�矣脛誆煌��姨厥狻���伊糲鋁松羈逃∠蟆４蚰且院螅��鴝源�慍晌�宋醫�洩芾淼囊桓齷�咀槌剎糠幀！蔽ざ�婊匾淥怠！ 壩行┤巳銜��鴝源�淖�###嚴重影響到團隊精神，但在我看來這是不可能的。你可以透過區別對待每一個人而建立一支強有力的團隊。瞧瞧棒球隊——每個人都必須認為比賽裡有自己的一份，不過這並不意味著隊裡的每一個人都應該得到同等對待。我深刻地體會到，比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對於商業來說沒有任何不同。” “成功的團隊來自區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。” 區別對待表明了團隊對個性的尊重。 在今天，團隊似乎隨處可見，而人們也早已氾濫地使用這個詞彙了。可如果我們深究：什麼樣的團隊才能夠使工作做得最出色、什麼樣的團隊管理才能夠真正提高團隊的效率時，那就不是一件容易的事情了，這就必須要尋本溯源，回到對“團隊”的再理解上來。《團隊的智慧》的兩位國際知名作者瓊·Ｒ·卡扎巴赫、道格拉斯·Ｋ·史密斯一再強調要精確地區分團隊和一般性的集團：團隊不是指任何在一起工作的集團。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支援並尊重他人興趣和成就的價值觀念。 我們再來看看韋爾奇提到的典型團隊，不難發現：其一，團隊最基本的成分——團隊成員，是經過選拔組合的，是特意配備好的；其二，團隊的每一個成員都幹著與別的成員不同的事情；其三，團隊管理是要區別對待每一個成員，透過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展併發揮出來。這才是名副其實的團隊。 這樣，團隊與一般性團體鮮明的差別就顯現出來了——創造團隊業績。團隊業績來自哪裡？從根本上說，首先來自團隊成員個人的成果，其次來自集體成果，一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這裡恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發揮自我去做好這一件事情。 也就是說，我們最不可忽視的是團隊高效率的培養、團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設定不同的崗位、選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長。並且這樣的氛圍越濃厚越好。 世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個性紛呈。 ——李慧波    txt電子書分享平臺
規則是給別人定的，更是給自己定的
汪中求先生在“細節決定成敗”的講座中，多次談到“規則”的問題，也談到了我們國人一個很大的弱點：就是在不斷地研究規則，找規則的漏洞，鑽規則的空子。於是，就有了“上有政策、下有對策”之說；就有了“一級一級往上騙，一直騙到國務院”之順口溜。這樣我們都感到做事很累，似乎每個人都有很多心眼，每個人似乎都要防別人一招，造成了我們中國人合作意識弱，我們的企業競爭力差。 似乎人人都知道我們的缺點，但似乎人人都很難改掉一些痼疾。我們應該樹起“規則意識”，尤其是領導們，企業老闆們——那些制定規則的人，一定要學會遵守規則從自己做起，樹立起“規則意識”，否則，規則就難以維持下去。 經貿部前副部長龍永圖先生講了一個故事，談到瑞士人的規則意識。他說：“有一次我們大家在日內瓦湖上划船，我們代表團有個成員喝完可樂以後，順手把可樂瓶扔到湖裡了。這在國內司空見慣，可是同船的一個同事的孩子是從小在瑞士長大的，小孩子當時臉色都白了，告訴他的母親，好像投可樂瓶的人犯了很大罪惡似的。他的這種規則意識是根深蒂固的，像是從孃胎裡帶出來的一樣。” 一個人沒有規則意識會被認為素質低，一個領導沒有規則意識也決不是一個優秀的領導。 有這麼一個故事： 有一天，美國IBM老闆湯姆斯·沃森帶著客人去參觀廠房，走到廠門時，被警衛攔住：“對不起先生，你不能進去，我們IBM的廠區識別牌是淺藍色的，行政大樓的工作人員識別牌是粉紅色的，你們佩戴的識別牌是不能進廠區的。”董事長助理彼特對警衛叫道：