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次她對兒子的激勵都是清晰可見的，她讓兒子知道應該在哪個方面努力，讓兒子知道她的期望是什麼，最後，讓兒子清楚母親數年來的辛苦是期望並相信他能考上清華大學，以至於兒子果不負其重望……”

管理者希望員工努力工作，就必須清清楚楚、明明白白地告訴你的員工，你的期望和他們的目標所在，而不是模稜兩可，閃爍其詞，否則員工就會茫然無所適從，不知所措，他們的潛能便無法有效發揮出來。

說到這兒，唐僧又強調：“要記住，明確的期望，以及高標準、高目標，對員工來說也是一種很好的激勵。”

通用電氣公司對員工的目標設定和績效考核，不僅以是否實現了目標為標準，而是將指標與去年同期比較。若沒有完成指標，不是一味地給予責罰，而是首先分析造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，則分析該員工與以前比較是否有較大的進步，並且以正面、積極的獎賞形式對員工在成長過程中遭遇的挫折進行鼓勵。

通用電氣的管理者深知，如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以後就不敢輕舉妄動了，這樣對創新精神是一種抹殺。

一位通用電氣的管理者在介紹公司的管理哲學時說：“如果他們沒能讓團隊高效運作，你可以再給他們一次機會。如果他們又失敗了，你可以讓另外的人來接手，但不要因為沒有達到一個大目標而懲罰他們。如果目標是10，而你只做到了2，我們會在你做到4時，為你開個慶功會，發獎金，然後去城裡喝一杯什麼的。當你做到了6時，我們會再次慶祝。我們不會把時間和金錢浪費在你究竟是達到了4。12、5。39，還是6。17上。”

“通用電氣的管理者深諳正激勵的效用，他們總是讓員工滿懷著希望和熱誠去努力工作，同時又將高指標作為激勵手段，而非簡單的考核標準，使員工在目標的激勵和感召下，不敢懈怠。加倍努力地工作。”沙和尚說道。

唐僧肯定道：“沙總所言極是！作為一名管理者，我們的任務就是要以積極的、開放的心態去接納每一名員工，像海鷗般的傾注心力於那些能力欠缺，需要給予更多關懷、幫助的員工，激發他們的工作熱情，啟用他們潛藏的能量。要相信每一名員工都有無限的潛能，只要你給他們營造合適的環境，他們便能發揮出最大能量，實現原本看起來不可實現的目標。”

孫悟空也侃侃而談：“正激勵的作用的確不可小視，海爾公司黃腳板到綠腳板的演變，是負激勵到正激勵的轉變，也是海爾管理文化上的一次突破。”

海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色，在海爾每一個車間都可以看到6S大腳印，它是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標語：“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。

每日上班前後，班長都要帶領全班人員在這裡進行班會，工作有失誤的員工要站在腳印上檢討自己的工作，獲得同伴的幫助；當班表現優秀的員工也要站在腳印上介紹自己的先進經驗，將好的工作方法同大家分享。

然而，在98年前，海爾6S大腳印的顏色是黃色的，只有當班工作出了問題的員工才站到大腳印上進行反省，接受班長的批評。這種激勵方式對海爾的管理曾經起到非常重要的作用，因為制度公平，就事論事，以改進工作為目的，所以受到員工的普遍接受，並逐漸成為海爾的一項管理制度。

1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊的吳邦國副總理開玩笑說：“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的”，主席反應機敏，馬上說：“吾日三省吾身嘛！”。

這件事觸動了海爾集團的管理人員，後來把黃腳板改為綠腳板，不僅讓當天表現不佳，工作上出錯的員工站在上面，勇於承認錯誤，接受同事的批評、教誨和自我反省，還鼓勵當天工作表現好，做出成績的員工站在上面，介紹個人的先進經驗和事蹟。由此而起到，表彰先進，鞭策後進，激勵全體的作用。

“海爾經過18年的艱苦奮鬥，從一個虧損的集體小廠發展到今天的國際化企業，在這個過程中積累沉澱下來的海爾文化，是值得我們每一個企業管理者學習和借鑑的。”唐僧說道。

唐僧看了看全神貫注的三位夥伴，又繼續道：“同樣是激勵，同樣是正面的激勵，如果激勵的目標指向不明確，或你的期望不清晰，激勵產生的效果就會截然不同。”接著，他介紹了日本學者松井賚夫做的