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這一點你是否想過？”

牛魔王答道：“我當然清楚這一點啦，所以我現在越來越怕做決策，但許多事情你必須做決策。即使你不做決策，這本身就已經是個決策了。”

唐僧又問：“既然如此，牛總為何不找個職業經理人幫你打理？在決策時，為何不採用群體決策的方式？”

牛魔王苦笑了一下答道：“哪有什麼可信賴的職業經理人啊？我怎麼放心把一手帶大的企業交給他們呢？什麼群體決策，嗨，還不如牛某一人決策來得省事、有效。”

唐僧又問：“為什麼？”

牛魔王說：“實際上，公司上下已經習慣了由我一人做決策，即使我讓大家開會討論，最終形成的還是我的決定，這有何意義呢？我也感到很累、壓力很大啊！”

聽完牛魔王的一席話，唐僧表示了極大的同情……現在，這家曾經業績優良，發展速度迅猛的積摩公司，已經改嫁他人，由芬蘭的一家食品公司接管了。

二、模擬“海上遇險”（3）

企業管理者若沒有群體決策的意識，不僅天天在走鋼絲、步危途，身心疲憊、不堪重負，而且企業的命脈系在旦夕，就像玩起了輪盤賭一樣，可能燦爛無比，贏得個盆滿、缽滿，也可能損失慘烈、一敗塗地，最後走出人們的視野。

停頓了片刻，唐僧又說：“群體決策也不是完美的，其決策的速度或節奏較慢就是個問題。這就需要掌握決策的方法和技巧。前面沙總介紹的決策方法很值得推廣。”

看了看孫悟空，唐僧繼續道：“在時間充裕的情況下，團隊內部可以展開廣泛的討論，但在時間緊迫的時候，不妨學學大聖的舉手表決方式。當然，民主式的舉手表決與強權高壓式的表決是有本質區別的。”緊接著，唐僧又列舉了這兩種表決的相異點。

強權高壓的表決是集權式的一言堂，走走過場，就像私企老闆牛魔王一樣，僅代表某個人的意志，仍然是個人決策的表徵；

民主式舉手表決則是在開放、民主、無束縛的氛圍內，大家充分表達自己的意願和想法，並綜合分析這些個體想法的優/劣勢，最終以少數服從多數的原則而形成的決議。

這個決議是在尊重差異的情況下，達成的共識。雖然某些團隊成員會有不同的意見和看法，但他們仍能遵守形成的決議並全身地投入其中。這與那些看起來團隊成員都同意，但實質上大家都不願投入的虛假敷衍和迎合是截然不同的。

沙和尚接過話說道：“要真正實現併發揮群體決策的作用，一方面，企業領導人必須有群體決策的意識，並身體力行地去積極倡導和貫徹執行；另一方面，還必須營造一個開放、民主、平等、輕鬆的環境和氛圍，便於上下之間、同級之間、部門之間，地區之間、橫向和縱向的廣泛交流與溝通。”

“在這方面，通用電氣（GE）提出的：‘推倒公司外牆，建立無邊界壁壘組織’的做法，是值得我們每一位管理者學習的。”豬八戒乎扇著大耳說道。

三、不要隔牆說話（1）

豬八戒神氣地瞟了一眼一語不發的孫悟空，心想：“還和我們辯論呢，這下知道理虧了吧。管理大師的話，還敢不苟同，真是個刺頭！今兒俺老豬要好好發揮發揮，表現表現，也讓這傲氣十足的孫大聖，看看老豬的本事。”

想到這兒，他又拿通用電氣來說事……

傑克…韋爾奇曾說：“我們不再有多餘的時間去翻越部門之間的邊界壁壘——如設計部和市場部之間的壁壘；員工之間——小時工、正式工、管理者之間的屏障。”

通用電氣透過清除等級邊界壁壘，跨部門小組取代了森嚴的部門等級，業務領導取代了經理，自己做決定的員工取代了被動執行命令的員工。到1993年夏天時　，無邊界壁壘已成為通用電氣的核心價值觀。

為了倡導無邊界壁壘，發揮群體決策的作用。傑克…韋爾奇建立了一個開放的溝通平臺——兩個聽證會，一個是員工層面的，一個是經理層面的。在這兩個聽證會上，所有參與者都可以暢所欲言，自由發表看法，不設框框，沒有約束，什麼話都可以開誠佈公地講出來，就像《第五項修煉》中提到的“深度匯談”。

韋爾奇建立這個平臺的初衷是要解放思想，發揚民主。韋爾奇認為，人的思維最自由的時候是最具有創造性的。發揚民主徹底打破等級制，可以解決〃大企業病〃：繁文縟節、人浮於事，以及森嚴的等級制度等等。在主張民主的同時，他又強調最後的意見還是要集中統一，統一到效率上來，