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、決心、勇氣和技能來識別那些常規的、不重要的問題，並且告訴客戶我們對這樣的問題不感興趣。”

1963年，鮑爾解僱了一位資深董事，儘管他經常拿到某客戶的專案。實際上，他被解僱的一個重要原因就是為這個客戶花了太多時間，而那些專案大多夠不上“重大問題”的標準。鮑爾用這個行動發出了明確的訊號：公司的願景和聲譽比掙錢更重要。

三、自己不信任的客戶要拒絕。

勞斯萊斯汽車是奧美廣告公司的客戶，但是有一段時間質量出了問題。奧格威給該公司寫了一封信：“貴公司最近運到美國的600輛汽車，完全一無是處。我不願意再站在推薦的立場鼓勵別人購買它們。我決定不幹了。”①（①本文中引用的奧格威拒絕客戶的言論和事蹟，分別見於《廣告大師奧格威——未公諸於世的選集》和《一個廣告人的自白》。）

四、打擊自己員工士氣的客戶要拒絕。

鮑爾和奧格威都信奉這樣一個理念：應該把比自己強的人團結在自己周圍。因此他們都把員工放在很高的位置，鮑爾甚至說：“我們沒有員工，我們只有擁有個人尊嚴的公司成員和同事。”

奧格威有一次當面辭退了一家客戶，他對客戶的最高負責人解釋說：“因為貴公司的執行副總裁簡直是個混蛋，待人處事非常惡劣。他不僅窮兇惡極地虐待你的部屬，而且也如法炮製欺負我的人。至於他如何對待你的員工，那是你們公司的事，但是，我可不容許他再繼續打擊我們奧美人計程車氣，這種事我絕不接受，所以，再見了。”

五、無利可圖的客戶要拒絕。

因為得到的佣金不足以補償奧美提供的服務，奧格威辭掉了Reed　&　Barton公司這家客戶。

六、太大的客戶要拒絕。

太大的客戶會讓你失去提出坦率意見的勇氣，從而變成低賤的奴才。因此，奧格威拒絕去競爭福特汽車公司推出的Edsel汽車的廣告業務。他給福特寫信說：“您的廣告語算是我全部營業額的一半。這樣要保持我們的諮詢獨立性就很難辦到。”後來Edsel汽車在市場上非常失敗，奧格威說如果沒有拒絕這個業務的話，奧美就已經和Edsel一起翻掉了。

如果你有樹立像麥肯錫和奧美一樣的頂尖品牌的願景和雄心，先要像鮑爾和奧格威一樣，有拒絕客戶的遠見和勇氣。

營銷的四層境界

大家都知道，營銷應該從顧客出發，而非產品。從產品出發的營銷，境界最低，把營銷等同於推銷和廣告，是“產品驅動型”：企業先有一個產品，然後再去尋找顧客。這種營銷模式，在現在的競爭環境下，已經過時了。

第七章　顧客（4）

從顧客出發的營銷模式不只一種，其初級階段是“市場驅動型”：企業先發現一個市場，瞄準這個市場，發現它的需求，然後盡力超越競爭對手去滿足這些需求。這跟產品驅動型相比是180度的轉彎，是革命性的進步。

市場驅動型的企業，假設自己面對的是同質的市場、需求一致的顧客。但是，即使是利基市場，顧客量也可能很大，需求各不相同。因此，從顧客出發的營銷模式，還有更高階的“顧客驅動型”：企業儘量瞭解每個顧客的需求，然後進行個性化的營銷。

資料庫營銷是典型的個性化營銷的例子。一家透過郵購目錄直銷服裝的公司，積累了200萬名顧客的資料，經過資料探勘，發現這200萬名顧客包括5225個市場單元。比如，其中一個市場單元是同時買了一件藍襯衣和一條紅領帶的850名顧客，他們再買一件海軍藍夾克的可能性很大。那麼該公司如果推廣海軍藍夾克，就只用發信給850而不是200萬顧客了。

這是國外10多年前的例子了。中國的許多企業也明白了：光從顧客出發是不夠的，還要從每一位顧客出發。於是開始個性化營銷、資料庫營銷、一對一營銷，從市場驅動型升級成為顧客驅動型企業。

比市場驅動型和顧客驅動型境界更高的，是“驅動市場型”：開創一個全新的市場，或者重新定義舊的市場，包括：革命性的產品創新，如索尼的Walkman；顛覆性的產品創新，如提供低價而超值服務的美國西南航空；重新定義舊的行業，如Barnes　&　Noble書店變身為社群中心；對營銷流程的革命，如戴爾的電腦直銷模式。

今天，企業面臨的兩大營銷挑戰，就是從市場驅動到顧客驅動，再從市場驅動到驅動市場。①（①本文在很大程度上參考了科特