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他早期的兩本著作《組織》和《廠商行為理論》，②（ ②前者與西蒙合著，後者與塞爾特（Richard　Cyert）合著。）是組織研究的經典之作。斯坦福大學商學院教授佩弗③（ ③佩　弗（Jeffrey　Pfeffer）是斯坦福商學院組織行為學領域的教授。）也是組織領域的權威，他認為，至今為止對於組織的研究還沒有超出這兩本書提出的問題。

跟德魯克寫過兩本小說相似的是，馬奇寫了7本詩集。但是，他是一位私密的詩人。有一次，一個學生問他詩集的名字，要去斯坦福大學圖書館借來看。他說：“他們沒有我的詩。他們有我所有的商業和管理著作，但是我想保持我的詩的私密性。”不過，當他發現這個學生是真的對詩歌有興趣後，他答應透過電子郵件發幾首過去。

德魯克的小說，還有馬奇的詩歌，在文學史上大概都不會有什麼地位。但是，又有什麼關係呢？因為對於文字的熱愛和表達的追求，德魯克和馬奇既是思想的大師，同時也是傳遞思想的大師，他們的著作是思想和文字的雙重盛宴。

在管理大師的大師、跨界的學術大師和私密的詩人這三個身份中，馬奇最主要的身份還是跨界的學術大師。作為管理學、社會學、政治學和教育學四門學科的教授，他的富有生態多樣性的學術領地的水源地是對組織和決策的研究。

在我這樣遠觀大師的人的眼中，“有趣　vs。有用”、“愚蠢　vs。理性”和“堂吉珂德的領導力”可以看作馬奇的三個思想關鍵詞。這也許不準確，但是希望這樣的總結更有想象力，更有趣。

一、有趣　vs。有用

跟科特勒、波特等注重“入世”的學院派管理學者不同，馬奇不在意自己所做的一切是否有用。他上課之前會先宣告：“我現在不是，過去也不是有用的。”

他認為，思想是否有用，不是思想的發明者的事，而應該是思想的接受者去發現的。他欣賞思想的美感勝過意義。他說：“美的要素總是存在於學術之中，因為學者除了真與善，還追求美。”

曾經師從馬奇的周雪光教授記得在討論課上，馬奇這樣評價一個被學生普遍接受的模型：你們這個模型可能是對的，但是說的是大家都知道的；我更偏愛另一個模型，它可能是錯的，但是更有想象力，更有趣。①（ ①周雪光《組織社會學十講》（社會科學文獻出版社2003年12月第一版）序。）

儘管被評為“管理大師的大師”，但是他不覺得他的工作是為商業難題尋找解決方案。他甚至認為，如果一個經理人問一個學界顧問該怎麼辦，而那個顧問竟然開口回答的話就應該被解職。

第十章 大　師（3）

他說，學界顧問的一般性知識，要和經理人對具體情形的掌握結合起來才能發生作用。

二、愚蠢　vs。理性

喜歡有趣的錯，也不喜歡無趣的對，這聽起來可不太理性。沒錯，馬奇不推崇理性。

馬奇共同開創的組織研究領域的“卡耐基梅隆學派”，一個重要貢獻就是提出了“有限理性”。有人說“貫穿他全部工作的主題是反思人的理性的侷限和缺陷，以及組織和決策的相互影響”。

他認為組織的決策是非理性的，他還跟人合作提出了著名的“垃圾桶模型”：決策的過程是各種主意、問題、方案被隨機、任意、混合地提出來（就像放進一個垃圾桶一樣）的過程。

具體來說，組織決策過程有三點像是垃圾桶：1、參與決策的人和過程很多，就像許多人在許多時候往垃圾箱裡扔東西。2、這些人和過程常常是獨立的，背後的推動機制各有不同，往街頭的垃圾箱扔東西的人和過程也是如此。3、決策的結果與決策的時間性密切相關，就像你在不同的時候取走垃圾箱，裡面的內容可能大不相同一樣。

愚蠢也是理性的另一面，馬奇鼓勵人們變得“愚蠢”，專門寫了論文討論“愚蠢的技藝”。比如，從不同的學科裡偷取概念是“愚蠢”的，但可能是有價值的創新。再比如，玩遊戲時人們的舉動是“愚蠢”的，但是能給人以新的視角。商學院教學中的角色扮演就是例子。

三、堂吉珂德的領導力

在他以前教過的經典課程《組織領導力》的基礎上，已經退休的馬奇在2003年跟人合作完成了一部電影《激情與紀律——堂吉珂德的領導力》。在《組織領導力》那門課上，學生的閱讀材料除了塞萬提斯的《堂吉珂德》，還包括托爾斯泰的《戰爭