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被請來拯救IBM的郭士納發現：一方面，其實客戶自己已經很少穿西裝和白襯衣了。另一方面，IBM曾經高品質的客戶服務只是在裝樣子。郭士納冒天下之大不韙，廢除了已經成為IBM圖騰的著裝規範。在當時引起了軒然大波的郭士納看來，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客戶，選擇合適著裝。

又比如，一些企業在向成功企業學習文化時，先不學“本”，而是學“末”。因韋爾奇提倡而出名的強制排名，中國也有許多企業在學。其實，採取什麼方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深層次的原因；這些問題不解決，換什麼方式也沒用。

韋爾奇自己說得很清楚，強制排名（他稱之為活力曲線）之所以能在通用電氣有效發揮作用，“是因為我們花了10年的時間在我們的企業裡建立起一種績效文化。在這種績效文化裡，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。”韋爾奇斬釘截鐵地說：“我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織裡強行使用這種活力曲線。”

有了強制排名，不一定就有了績效文化。就好像大家都穿西裝的IBM，並不一定有尊重客戶的文化。一句話：不要把“末”當作“本”。

與世界同步的危險

我們好像正在經歷一場旨在與世界同步的“管理大躍進”。

做出這樣的判斷，理由之一是，國內出版界爭先恐後地翻譯出版國外最新的商業管理著作。有些書幾乎做到了同步出版，比如著名的韋爾奇的自傳，以及不那麼著名的博西迪藉以步入“管理名人堂”的《執行》。

理由之二是，國外頂尖的管理大師們，如科特勒、聖吉、波特、韋爾奇等，也都不遠萬里來到中國面授機宜。

更重要的理由，就是無數的企業，正在實施，或者宣稱自己正在實施諸如六西格瑪、學習型組織、ERP等熱門的管理專案。在西方也風行不久的知識管理，同樣被中國企業迅速地拿來。

作為後發者的中國企業，不學習肯定不行，但是學習得這樣熱鬧卻令人擔心。為什麼？我也學一學流行的做法，講一個管理寓言。

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第八章　企業文化（2）

故事發生在太平洋一個小島上。第二次世界大戰期間，美國軍隊使用這個小島作為補給站。土著居民看到了跑道、裝置以及從天而降的飛機運來的食品和衣物。二戰結束了，軍隊消失了。過了一段時間，土著居民決定自己引來食品和衣物。

他們清理出一段長長的跑道，根據自己的回憶標上當初的記號，還讓一個人站在那裡，帶上假髮和耳套，就像是他們見過的引導飛機降落的地勤人員的樣子。然後，他們開始等待。

我從新加坡一個知識管理專家那裡聽來這個故事，他的寓意是：簡單地買一套知識管理軟體，以及把知識管理的要素拼湊在一起，並不能保證知識或者資訊真正流動起來。我的寓意更廣泛：不管是知識管理還是其他，只學到表面是沒有用的。

也許你會反駁：我們請的都是真正的專家，如某大諮詢公司、某大軟體公司，難道他們是管理界的土著嗎？我只好再講一個故事，說明學到了地地道道的東西也不一定行。

馮國經①（①馮國經（Victor　Fung）1945年出生於香港，先後在麻省理工學院和哈佛商學院受教育，並曾在哈佛商學院任教。1989起擔任利豐董事局主席。他還先後擔任過香港貿易發展局董事局主席、香港機場管理局主席、香港大學校務委員會主席等多個重要公職。）在哈佛商學院讀書，然後在哈佛商學院教書，應該不是土著假裝的引航員。1976年他回香港經營家族企業利豐公司②（②利豐公司（Li　&　Fung）於1906年在廣州成立，據稱是中國第一家華人創辦的進出口公司，後來轉到香港經營。今天，利豐演化成為“全球供應鏈整合者”，在全球超過40個國家和地區擁有18000名僱員的跨國集團。利豐是創始人李道明與馮柏燎的姓氏的諧音，但是李道明於1946年退出了公司。現在，利豐由馮家第三代馮國經、馮國綸兄弟領導。），後來回憶說：“在管理我們公司的前20年裡，我不得不把在西方學到的管理知識扔在一邊。事實上，我已經忘記了。那些知識都不適用。”

時過境遷，不是說我們非要等上20年不可，但是