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後記 管理學習的七年之癢（1）

我早在1993年就進入企業工作，並迅速成為傳統意義上的管理者，但是在很長一段時間內，我不懂管理，也沒有真正學習過、思考過管理。在2001年，我才真正成為管理的學習者和思考者。

2001年的夏天，我在哈佛大學肯尼迪政府學院學習一年之後，到位於夏威夷的美國東西方中心做研究助理。分配給我兩個題目，一個是藥品專利的跨國保護，另一個是比較歐美和亞洲不同的公司治理模式。就後一個題目，我寫成了一篇英語論文《亞洲資本主義與中國資本主義：從公司治理的角度》。文章很幼稚，卻是我深入思考企業管理問題的開始。

2002年的春季學期，是我在哈佛的最後一個學期，選修了兩門與企業管理直接相關的課程。一門是肯尼迪政府學院的“公司財務與資本市場”，另一門是哈佛商學院的“競爭力的微觀經濟學”。後一門課，是管理大師波特教授主持開設的一門新課。

我這樣記錄過波特教授的一堂課：

這是難忘的一天：2002年2月5日，我坐在哈佛商學院的教室裡，聽邁克爾·波特教授，世界頂尖的研究競爭力的大師，開講他精心設計的一門新課：競爭力的微觀經濟學。樓外是新英格蘭寒冷的冬天，室內是波特教授高屋建瓴、熱情洋溢的講演。

在討論過諾基亞的案例後，波特為這門課定調。他說：“關於競爭力有各種各樣的定義。在這門課上競爭力只有一個意思：生產率。生產率不是每單位生產要素——資本、勞動力、自然資源等——產生的量，而是產生的價值——顧客付給你的價格。”

波特還說：“你在哪個行業競爭並不重要，重要的是你如何競爭。你可以以一種低效率、低技術的方式做鞋，一雙鞋賣50美分；你也可以像義大利人那樣做鞋，一雙鞋賣500美元。”以後的課上，他多次強調同樣的觀點：是否具有競爭優勢，與所謂的高科技（如資訊產業）或低科技（如製鞋）產業無關。

這門課對我很重要，重要的不是教會了我“五大力量模型”或者“鑽石模型”，而是波特告訴我們：國家的競爭力，取決於企業的競爭力，宏觀經濟政策的用處不大。也就是說，我在肯尼迪政府學院學的那些政策工具沒有用（參見我的《在哈佛學管理》一書）。當然，波特只是強調硬幣的一面。但是，他讓我真正意識到了這一面的重要性，積極地思考起企業管理的問題來。

2002年夏天，我離開哈佛之前，在哈佛商學院的貝克圖書館借過一些企業管理的書。記得其中一本，是德魯克的《管理：任務、責任、實踐》。當時跟其他書一起翻過，並沒有留下特別的印象。但是在隨後的兩三年中，我越來越發現德魯克的偉大，從他的思想中受益良多。

2002年8月底起，我接受了《世界經理人》（當時還叫《世界經理人文摘》）總編輯的工作。作為一本管理雜誌的總編輯，我閱讀、採訪、觀察、交談、思考。因為《世界經理人》是在納斯達克上市的環球資源公司的一部分，我也算是一個經理人，我實踐、觀察、交談、思考。企業管理真正成為我思考的重心。

2003年春天，我採訪過海爾集團CEO張瑞敏。採訪過後，當時的感覺是張瑞敏不錯，但是如果說這就是中國數一數二的CEO，那麼也未免讓人有點失望。但是，隨著時間的流失，隨著我採訪、接觸過的CEO、經理人越來越多，我才發現：我對經理人的期待標準應該降低，張瑞敏已經非常了不起了。

管理得好的公司是很少的，偉大的經理人是很少的。這是我這幾年觀察和思考得出的一個主要結論。在中國經濟高速成長的大背景下，許多公司和經理人取得了成功。但是，基本上不是管理的成功。我曾經寫過一篇短文，叫做《只有單腿獨立才能成功》，全文如下：

成功的經驗有三種。

第一種是可以複製的經驗。MBA課程上的案例分析，還有《從優秀到卓越》這樣的管理暢銷書，就是試圖總結這些可以複製的經驗。

後記 管理學習的七年之癢（2）

第二種是不能複製的經驗，只能在當時當地的特定情形下生效的。

當然，在這兩者之間，沒有絕對的界限。沒有放之四海而皆準的管理真理，也沒有完全不能參考和借鑑的管理經驗。

還有第三種，其實是運氣，是偶然，連經驗都算不上。

著名心理學家斯金納（B。　F。　S