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了“賣點”和“買點”的差別。從市場的結果看，“買點”因為從目標消費者的個性需求出發，實行的是在激烈競爭市場中“善勝敵者，不與”的優勢戰略。
當王安公司面對IBM的誕生和崛起時，它面臨的尷尬問題是：自己生產的軟體與IBM的軟體並不相容。但是，王安總是覺得自己的硬體會有人買，既有人買，自己的軟體就能賣得出去。結果，當IBM個人電腦標準逐漸成為行業標準的時候，王安公司生產的軟體就再也無人問津了。我們可以看到，王安自定的“賣點”其實並不適合市場需求。
當日本的普及型轎車橫掃美國市場的時候，一直居於行業霸主地位的美國通用汽車則開始尋找客戶的“買點”。最行之有效的做法就是，讓客戶透過網際網路定購自己喜歡的轎車樣式，從外在的車型直到內在的沙發外套。為此，通用汽車發動了耗資和耗時巨大的“土星計劃”，結果大獲成功。
從顧客的“買點”角度出發，通用汽車完全避開了日本汽車物美價廉的競爭優勢，獨闢蹊徑，為自己帶來了巨大的成功。
“小狗策略”的妙處。
行“不與”之功的另外一種有效方式，就是面對強勢的競爭對手，採取如水一般柔弱隱忍的低調策略，悄悄地發展。
1995年在矽谷成立的強斯梅特公司致力於微處理器晶片的設計。而以往，這個領域一直是強大的英特爾公司一統天下的。為了避免引起英特爾公司的關注，強斯梅特公司從一開始就採取“小狗策略”，隱秘地設計晶片。
強斯梅特公司甚至沒有登記過公司的電話號碼，而公司的網站上也只有一條簡單的資訊——“本站尚在建設中”，更沒有向外界透露有關的商
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