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家鄉，懷揣著掙來的十幾萬元錢，想用這筆錢在家鄉尋找一個合適的地方開一家飯店。

這位年輕人的朋友幫他找了一個地兒：有條街，做生意的門店很多。有做服裝的，有賣五金配件的，就是沒一家飯店。恰巧有一家門店要轉讓，朋友認為很適合開飯店。因為如在這裡開飯店，有充足的客源，競爭的壓力也相對小一些。可是這位年輕人沒有選擇這裡，偏偏相中了另一條中心街，那裡的飯店一家緊挨一家，而正好有一家飯店也要轉讓。

這位年輕人說，因為有成功的地方更容易成功。他曾在北京中關村打過工，中關村儘管寸土寸金，但生產計算機或生產計算機配件產品的廠家或經銷商地區總部的首選，幾乎都是那裡。因為已經形成區位優勢，匯聚眾多計算機企業，中關村幾乎成了計算機的代名詞，對消費者自然有著強大的磁力。而開飯店也是這樣，越是飯店集中的地方，客流量也會越多，生意相對越好做，只要有“真料”，必然能夠被顧客認可，飯店也就越容易做好。

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太極的藝術（2）

不湊巧，年輕人的朋友幫忙相中的那家門店也被人相中開了飯店，掛上了“又一村”的招牌。誰知開業兩三個月，就貼出了轉讓的告示，大約又過了一個月的時間，飯店的招牌又換成了“大可以”，後來又不幸關張。在倒閉了幾家飯店之後，這個門店終於被美髮屋代替。

而那位年輕人的事業則蒸蒸日上。每天早上，服務員整齊劃一地集合在飯店門口，或聽領班訓示，或做著獨特的健身操，幾乎成了這條街的一道風景。

所謂成功的地方有更多成功，除了地理上的借勢因素外，強手如林的競爭環境對管理者也是一種塑造。每一個人、每一位管理者如能像水一樣，常流常新，每一天的激情和智慧就都會有新的內涵。“苟日新，日日新，又日新。”以這樣的狀態投入工作，可以想像是怎樣的效果。

把事業選擇在有成功的地方開始，起點會遠遠高於別人，所要付出的努力也會遠遠大於別人。這大概就是成功的地方會有更多成功的緣由所在。

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“不與”之功（1）

水能夠暢行於天下而無損，得益於水遇阻繞行、從不與對手正面交鋒的個性。老子說過：“善勝敵者，不與。”是說善於戰勝敵人的人，並不和敵人做正面交鋒。水的“不與”之功，為我們樹立了“善勝”的楷模。

我們在前面談到，在競爭市場中，“囚徒困境”隨時存在。能否與對手達成“合作均衡”或確立“競合”的狀態，取決於競爭雙方的理念共識和價值認同，不確定性因素較多。即使競爭雙方最終產生“合作均衡”或“競合”，此前的競爭損失和磨合消耗也會產生不小的“沉沒成本”。因此，比較而言，“不與”則天高地闊，會使企業產生低成本的良性擴張。

所以，有一位學者說了一句很精闢的話：“避開競爭就是最好的競爭。”

誰也不能忽視這樣一個趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。

戴爾的成功與強大，正是“不與”之功的卓越表現。

和傳統生產商不同，戴爾採用的是完全“按訂單生產”的商業模式，從中可以清晰地看到供應和需求兩條鏈之間的融合。戴爾把這種注重融合的商業模式運用到極致，恰到好處地填補了消費者和供應商之間的空白，消滅了庫存，也消滅了中間商，使消費者降低了購買成本，也使自己獲得了豐厚的利潤回報。

戴爾模式告訴我們，有時，成功並不難。只要避開競爭的鋒芒，迅速搶佔潛在的市場，就會獲得意想不到的成功。

志高空調是中國空調行業的後進者，就像是一支在眾多實力強大的正規軍與國際部隊包圍中衝出來的“游擊隊”。志高老總李興浩說，在與諸多強勢品牌的競爭中，志高採取了避開在中心市場直接競爭的策略。

1998年以前，志高由於實力較弱，很難與當時的強勢品牌同場競技。於是，志高就採取了避開競爭鋒芒、劍走偏鋒的策略，在其他品牌空調價格普遍在5000元左右時，志高打出了2980元的低價，同時集中精力主攻農村市場，採用“農村包圍城市”的戰術，在市場上站住腳跟。1998年以後，志高又開始對當時強勢品牌並未全力顧及的二三級市場進行突破。同時開始開拓海外市場。2002年製冷年度，志高銷售量達到了100萬臺，成為了“小市場中的大品牌”。

我們在前面談到應對變化的問題時，闡述