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到2000年，李安平的加油站已經達到50多家，遍佈山西、陝西、河南等省份的交通幹線，形成了強大的石油銷售網路。

在李安平的創業之路上，我們可以清晰地發現，做企業和做人一個道理，如果企業沒有獨立的精神個性，開發出來的產品和服務不能給消費者提供更廣闊的選擇空間，那這個企業就沒有存在的必要。李安平之所以成功，就是他能在不斷變化的社會環境中，準確地做出判斷，並不斷創新。誠信和遠見可以說是改變他命運的兩把鑰匙，也是成就振東企業文化的指南針。　。。

李安平　力造大勢（2）

企業家與軍事家

真正的企業家同樣要具備軍事家的素質，那就是既敢於在大仗和硬仗面前勇於亮劍，也能做到不在乎一城一池的得失，力求小舍大得。

1998年成立的中石油和2000年成立的中石化，可以說對所有的民營石油企業都是一個根本性的衝擊。

2000年6月底，李安平果斷地把振東集團的29個加油站、兩座油庫出價一個億轉賣給了中石化。這在被很多人看來是割肉之舉，但時間證實了李安平的遠見，畢竟中石油、中石化極為強勢的壟斷力量基本上阻斷了民營石油企業的壯大之路。

賣掉了石油專案，李安平開始尋找新的發展道路。哪種產業值得自己為之奮鬥終身呢，最終李安平的目光鎖定在中藥上，他說：“中藥是我們真正的民族產業。2000年國際上的中藥的銷售收入是120億美金。全球的中藥80％的是日本生產製造的，10％是韓國，我們中國在這個市場裡面只佔3％，但中藥是咱們的國粹啊，是咱們的傳統產業，我感覺很有發展潛力。”

2001年8月，李安平斥資2000萬元收購了一家瀕臨倒閉的製藥廠，打算開始二次創業。　藥廠買下了，但這家制藥廠居然沒有GMP（藥品生產質量管理規範）認證，而要搞一個GMP認證，動輒就要幾千萬。同時，這家制藥廠還官司纏身，真是屋漏偏逢連夜雨。

打心底想做醫藥產業的李安平咬咬牙，拿出幾千萬做了GMP認證，並以快刀斬亂麻的速度了結了官司。

李安平上任後，認為這個製藥廠之所以沒法經營下去，就是由於沒有把準市場的脈搏，管理機制落後。在李安平看來，企業是社會的子系統，直接反映社會的特性和執行狀態。企業落後，就是緣自企業一直以來是一個封閉的線形系統，創造力和自我更新能力滯後。

雖然不熟悉醫藥製造領域，但是對市場運作規律了熟於胸的李安平，針對目標市場的潛力，制定出“實現商家賺錢的願望，滿足使用者潛在的需求”的經營理念，進行產品結構調整，詳細瞭解市場供求關係，完善*絡，加大終端銷售力度，規範市場，從而開始了振東製藥的“開放之道”。

非典：危中尋機

2003年，非典肆虐，全國都籠罩在危機和陰霾之中。　旁人都替李安平惋惜，覺得藥廠剛剛有起色，就遇到如此的大環境，真是太慘了。李安平卻不這麼認為，危機對他而言，就是被危險掩蓋著的機會，只要勇於迎難而上，就能迎來真正的大轉機。

於是李安平帶領一支業務小分隊，從山西這個非典重災區出發，在全國進行市場開發，而且還是專跑別人避之不及的醫院。

在那段日子裡，李安平不知道被各地的檢疫機構扣起來多少次，但他最終讓振東藥業生產的複方苦參注*得到了全國範圍內的認可。2003年5月23日，振東藥業生產的複方苦參注*被國家科技部確定為非典八種治療用藥之一。同時李安平向北京的16家醫院捐贈了價值50萬元的複方苦參注*，振東藥業一下子打響了名頭。

非典過後，振東藥業的品牌升值了，全國範圍內的銷售網路也建立起來了，據專家評估價值個億，僅複方苦參注*一個產品2005年年收入就達億人民幣。

大家都說李安平做市場厲害，但李安平則認為，企業不能兩隻眼睛死盯著市場不放，要跳出市場做市場。事情就是這樣，一門心思想做好市場，就容易陷入偏執和誤區，反而做不好市場。不存在供過於求的市場，只存在供過於求的產品，多在產品技術開發上下功夫，勇於抓住別人抓不住的機會，一切自然海闊天空。

李安平　力造大勢（3）

人是基業之本

振東集團分別於1997年、1999年5月在當地民營企業中率先建立黨組織和工會組織，配備專職工會主席和工作人員，建立健全了各項規章制度，從政治