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界。”而最高境界的核心一環，就正如競爭對手所說：鴻海把生產效率放在了“對的地方”及“對的時間”，“打造了全球代工產業中最低的成本架構”。

在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把“無往不勝劍”：景氣不錯之際，是大幅獲利的開路武器；景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。因此在成本控制方面，鴻海的做法絕不僅僅是“進軍大陸”四個字這麼簡單。

鴻海對於成本的定義，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所謂“策略成本”，包括為了爭取客戶，仍舊生產一些沒有利潤的產品，或是一些必要的公關開銷，不能因為節省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。

而組織要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是沒有理由的浪費。比如為了一味追求裝置使用率，反而造成讓機臺白白切割空氣、空耗電力；又比如決策錯誤的成本；再比如“時間成本”等。

不過鴻海控制成本最核心的秘密，用郭臺銘的話說是“降低成本體系化”。

在實際方法上，鴻海是把整個流程環節拆開來看，分成了“產品成本”和“管理費用”兩大項，這兩大項又再重新細切，如“產品成本”裡，又分割成七項因素：“材料成本”、“加工成本”、“測試成本”、“包裝運輸成本”、“質量成本”、“庫存”、“固定資產”等。每一個專案裡都有一個分控制系統。

比如在工管方面，從進貨的精準度、裝置設計的精準度等，加上現場的“廣告牌管理”，及引入“六標準差”、每日報表解讀等，都充分體現了全系統成本控制的理念與文化。

這麼多步驟、這麼多系統，鴻海似乎已把製造成本控制提升到一種藝術的境界。“鴻海很清楚自己的優勢，不在於先行開發市場，而在於效率和成本，”花旗美邦銀行曾這樣分析鴻海競爭力，“在市場上讓別人先衝，等到科技產品進入標準化階段及市場規模夠大之後，鴻海就舉著價格大旗毫不留情地大舉進軍。”

在這種全系統“控制成本”的文化之下，鴻海各事業部喊出了“赤字接單，黑字出貨”的目標。所謂“赤字接單”，就是用低於競爭對手的價格接下訂單，但是經由“製造”、“營銷”等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，達到“黑字出貨”。

事實上，當鴻海幾乎每一個主打產品都在“赤字接單，黑字出貨”時，它的價格優勢就成了全球業界戰無不勝的必殺技。

產業垂直整合

在嚴酷的環境中，鴻海不但生存了下來，而且成為了一家“驍勇善戰”的公司。

郭臺銘　驚鴻四野的科技界成吉思汗（6）

1997年，鴻海從韓國LG集團手上搶下了蘋果電腦的訂單。

1999年，鴻海北上成立了崑山富士康企業集團，下設13家公司，總投資　億美元。

2001年，郭臺銘在北京設立了富士康精密元件有限公司，此後又宣佈投資10億美元興建富士康（北京）科技工業園。

與在中國大陸的佈局同時進行的是鴻海的全球佈局。2004年1月15日，隨著在墨西哥赤瓦瓦州的摩托羅拉工廠升起了鴻海的旗幟，郭臺銘又完成了他在美洲的產業轉移行動。把美國本土的廠房儘量往南移，以節省成本；而無法遷移的據點，要麼轉型成物流或研發中心，要麼快速關閉。而就在此之前，鴻海已成為臺灣第一家完成歐、美、亞三大洲併購的公司，鴻海的地圖已從平面變成了立體的球才能全部展示。

近年來，鴻海積極致力於新的、高利潤業務的開拓。2004年3月，鴻海旗下富士康捐贈3億人民幣給北京清華大學，成立奈米實驗室，同時又投資了10億美元成立以通訊為主的北京高科技園區。同年6月，鴻海又宣佈投入200　億人民幣，要積極跨入光電顯示器的面板（TFT…LCD）領域……

郭臺銘所有的這些新行動，無非是想繼續佔據IT代工業的戰略高點，正如郭臺銘最早認識到大陸對於IT代工企業的價值一樣，現在的郭臺銘認為只有佔據了技術的高地後，才有可能擁有未來。

把最好的留在家鄉

“過去山西人很窮，在土地不肥沃的環境下養那麼多人很困難，所以山西人在這種環境壓力下只有走出去，逆境中成長會更結實。”郭臺銘舉了個例子：“法國好的葡萄酒，它所用的葡萄都是生長在貧瘠的土地裡，沒有水分，缺乏養分。葡萄為了吸收水分，它的根一定要扎向土裡更深；為了見到陽光