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這也是鴻海最艱苦的一段時間。郭臺銘回憶，當時許多長途電話還得到父母家去打，以節省電話費。郭臺銘印象最深的是，有一年過年，發完員工年終獎金之後，口袋只剩2000元。於是全家回父母家過年，1000　塊買年夜飯菜，1000塊留到初二回孃家發紅包。

成長的名字也叫無助。2001年鴻海的營收正式超過了臺積電，臺灣媒體最常拿他們和臺積電做比較，郭臺銘卻說：“我們公司就像一個地瓜，在田裡默默地長大，外面都喜歡拿我們和臺積電做比較，但是地瓜和蘋果是不能相比較的。”

熟悉臺灣產業發展史的人，就可以瞭解郭臺銘的話中含義。1987年創立的臺積電，是臺灣當局當初全力扶持的半導體企業，享盡土地稅務減免優惠；而1974年創立的鴻海，則是臺灣最典型的白手起家、從“一個細胞”開始成長的企業，沒有沐浴任何政策的陽光。

有一次新加坡勞工部長向郭臺銘請教，臺灣當局到底用的什麼政策，為什麼臺灣的中小企業能夠紛紛走上世界舞臺？郭臺銘卻苦笑著回答說：“新加坡把中小企業照顧得太好了，所以企業經不起大風大浪；而臺灣當局什麼都沒有做，卻讓臺灣的中小企業有了蟑螂一樣的生存能力！”

再說資金，當時臺灣大部分的資金都被大企業及大財團用走了，幾乎輪不到中小企業。“20年前我把公司設在臺北土城，就是因為土城有一間看守所，是臺灣專門關經濟犯的地方。要有一天我因支票無法兌現被關了，我老婆還很方便來看我，報告我公司狀況，讓公司繼續營運！”這是郭臺銘最常講的笑話，卻透露了幾分臺灣小企業為了求生存、排程資金的辛酸。

再說人才。“優秀的一流人才都想到大公司去上班，誰願意屈就一家小公司呢！”郭臺銘一語道盡白手起家的困難，有錢都還不一定找得到好人才，這也讓郭臺銘什麼都要學，而許多早期海外企業經理人對郭臺銘的好學印象相當深刻，“他很想知道我們公司內部是如何運作的，常常一問就是好幾個小時。”

這種錘鍊下造就的創業家韌性，令日後外界看見的郭臺銘多了一些“草莽味、梟雄味”。他發現臺灣中小企業老闆必須變成“三頭六臂”，除了要看工廠、跑業務之外，也同時要精通財經金融等外在環境知識；為了做進出口貿易，也要非常瞭解政策的相關規定，忙得焦頭爛額。他開始問自己，如果只是要賺錢，需要這麼辛苦嗎？

超競爭平臺　——全球最低的成本架構 看得見的地我全要了

支援郭臺銘的力量，是看不見的東西。郭臺銘一開始怎麼想的呢？他從未說過。但今天的人們已經可以想象，幾乎從創業開始，他從未放棄的夢想就是推動鴻海邁向全球成長的格局。如同所有白手起家的企業一樣，鴻海的身上，刻著深深的郭臺銘記號，而郭臺銘的性格，又跟他一路創業過來的經驗心得密切相關。

1993年，郭臺銘在深圳龍華作投資考察，大手一揮，決定在深圳建廠，全場震驚。

企業策略大師波特曾指出：“所有的策略，都必須有完整的配套，即和外界、和內部組織、和競爭對手相對應的一連串完整配套。”

對鴻海來說，它最大的策略就是“要建立最強的製造基地，打造長久生存能力”；而這個最重要的配套，就是進軍大陸。

1980年代末期，臺灣基本工資已超過每月臺幣1萬元，而大陸的工人則是平均每月摺合臺幣2200元。在臺灣由於經濟起飛，土地價格節節上揚；反觀當時的大陸土地廣大，要多少有多少，就怕沒人利用。各地方政府為積極招商，除了提供服務，為廠商鋪路整地，優惠政策從“二免三減半”到“五免五減半”等。

郭臺銘　驚鴻四野的科技界成吉思汗（5）

“只要是製造業，就無法不思考人力及土地的成本。”郭臺銘很早就思考到製造業的本質，“企業的發展，不外是對土地、人才、資訊和資金的利用。”1988年，鴻海成立14年後，已是略有基礎，營業額突破10億元的企業。這一年，鴻海的深圳廠開張，成為當年少數突破兩岸政治風險，正式進軍大陸的臺商之一。

1993年，*南巡講話之後，郭臺銘在大陸加速佈局，將深圳廠房擴大到1400畝，員工增加至4萬名，成為全球最大的個人計算機組裝基地；同時在江蘇崑山投資建廠，員工4萬人，成為鴻海關鍵零元件的大本營。

郭臺銘自信地說：“大陸，未來將是我們製造技術的實驗戰場，在那裡，我們要挑戰製造、銷售的最高境