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“任何一個組織裡面都是由精神主導的，物質因素只是精神以後的東西，當然沒有物質也是不行的。我覺得從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環境，營造一種文化，來推動管理體制、機制進一步地改革和最佳化，是我的主要責任。我希望推動企業改革，使企業更人性化、更市場化、更進步。我會推動戰略的制定和執行，透過調整戰略佈局和公司的組織架構包括人員，來培養一支充滿戰鬥力的隊伍。對這支隊伍會有評價、考核、審計，以便最終實現目標。”寧高寧接著說，“下一步我們會對企業使命進行描述，我們的企業使命應該是企業化、市場化、人性化的。然後是戰略目標的研討、制定和實施，組織架構的最佳化，資產組合的調整，人員的職務分工變化。最終是一個大企業的目標，要實現這個目標，我們要有大事業的心態和文化，來推動公司進步。”

他告訴大家：未來的中糧應該是一個市場化的，人性化的，有使命感的，有業績、團隊、學習、創新文化的公司。“未來的中糧是我們的，歸根到底是我們的，未來的中糧在我們手上。這是我們的使命之旅。”

中糧的遠期目標有了，這個目標需要一系列的戰略實施來執行。為此，寧高寧的戰略思考顯得非常務實。

《誰人不識寧高寧》第一部分　《誰人不識寧高寧》第二篇

寧高寧“七論”與中糧的108個挑戰

“空降”中糧幾個月後，寧高寧就在紙上寫下了108個思考題。這108個思考題也恰恰是寧高寧以及中糧需要面對的108個挑戰：一個複雜的、轉型的、業務形態多重的中糧，如何梳理整合？一個多層組織管理形式並存的龐大組織如何瘦身？一個多元化企業內部協同如何實現？在一個以業績為導向的經理人評價系統內，如何匯入一種更健康的、科學的、全新的體系？……寧高寧的中糧“使命之旅”面臨的108個挑戰，是所有轉型中的大企業都面臨的共性問題，也是管理界無法給出標準答案的現實難題。

但作為中國最具影響力的企業領袖之一，寧高寧從戰略主導與使命之旅、經理人與領導力、管理模式與評價體系、企業文化與品牌重塑、總部問題與流程建設等企業再造的商業邏輯與思想等方面入手，開始引領中糧進行新的轉型與再造。按照《中國企業家》雜誌的評價，寧高寧正在“加速中糧”。

戰略與轉型論：唯有如此才能更好地生存

中糧必須轉型

轉型，是戰略上的轉型

寧高寧深知一個老外貿企業轉型的緊迫性與必要性。越是歷史悠久的外貿企業，越是不輕易忘懷悠久的歷史。但對於寧高寧來說，悠久的歷史已成過去。當隨著曾經籠罩在身上的政策光環以及所擁有的壟斷資源，被快速的市場化程序所“攔腰斬斷”的時候，那些曾經或者作為政府視窗企業或者身負歷史重任的老外貿企業不得不為了生存而開始艱難的轉型和再造。這其中就包括華潤集團和中糧集團兩家“恐龍級”的中國外貿公司。

寧高寧對外貿企業轉型和再造的一切認知都要從華潤集團說起。

早在20世紀90年代中期，華潤集團作為國家外經貿部在香港視窗企業的“好日子”被宣告結束：那時候的華潤集團營業額從差不多700多億元下降到200多億元，讓人吃驚不小。用寧高寧的話說，“幾年就下來了”。

那時，華潤集團旗下的德信行搞木材，最後全搞黃了，因為還在老業務上。後來德信行轉變思路，跑到珠海開了一些工廠，又困難了幾年，但後來的業務卻慢慢往上走了，因為有了自己的工廠和實業，不再是“皮包公司”了。目前，作為華潤集團的全資附屬公司，德信行主營天然香料、合成香料、香精和精油產品，擁有自有香料生產基地、強大的研發能力和廣闊的營銷網路，產品2/3以上銷往歐美、亞洲等世界市場，在中國市場亦佔有重要地位，經營規模已進入中國同業前五名，其中薄荷及天然香料油的經營規模穩居中國第一位。此外德信行還兼營“德信”Tecksoon茶葉，Finarts皮革、Galaday皮具等國內知名品牌產品。

寧高寧繼而說到了中糧：“中糧不去做酒，不去做可口可樂，也不會像現在這樣。當時，一個貿易公司選擇這樣一個模式是很有膽量和遠見的。不論是總公司還是省公司，當時大家都具備轉型的條件，不過大部分都沒有轉好，為什麼？專業能力不夠，行業比較散，投這個不行，投那個不行，公司沒有資金投資了。”