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在寧高寧看來，多去客戶那裡幾趟，把客戶關係搞好，和客戶吃飯喝酒，這樣解決不了問題，因為價值鏈上沒有你的位置。中糧必須跳出傳統的外貿模式。寧高寧再次以茶葉舉例說，過去是“三不見”：不見錢、不見貨、不見人，茶葉就出去了。現在則必須在茶葉產業上有附加值。假設中糧有茶園，有茶葉技術標準和產業標準，有品牌，中糧就能整合這個產業，從而也就跳出了外貿的思路。

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因此，在2005年這一年，寧高寧就在中糧內部不同的場合上多次強調，中糧要不要轉型？要轉型，但轉型將涉及很多方面，包括轉型的思路、轉型的行業、團隊的準備程度以及體制問題。

關於一個企業的轉型，寧高寧曾有這樣的論述：轉型有很多層面，它絕不僅代表著進入一個新的行業和進行一項新的投資，它還是在新的不斷變化的產業和產品價值鏈中尋找自己位置的過程。轉型先要從經營的基本思想開始，從產出思維、規模思維轉向需求思維和效率思維。這種轉變，發達國家的企業在1929~1933年經濟大蕭條以後就逐步形成了。

同時，寧高寧表示，轉型還要從多元化的經營方式轉為專業化的經營方式。可能是因為文化傳統的原因，中國甚至亞洲的企業都有多元化的傾向，可多元化的管理難度和資源的限制，使多元化企業在競爭中處於不利的地位。把多元化控制在限度之內並探索逐步的專業化，以戰略定位導向來推動企業發展，而不是讓時常出現的誘人的投資機會來引導，是轉型中很重要也很難的一步。這一步大部分發達國家的企業在50年前就完成了，即使還有少數有多元化特徵的企業，也是要麼在資產組合中有很強的相關性，要麼找到了資產組合的管理方法，每一項業務都有很強的專業化地位。

中糧的轉型，同時也面臨著相當大的挑戰，可以說是存在風險，關鍵是一定要以戰略的眼光來審視，要做到商業價值鏈上最高階的位置，而不是始終在價值鏈的低端徘徊。否則，風險就會始終存在。正如寧高寧所說，“轉型，不是戰術上的轉型，而是戰略上的轉型。”

如同很多人所共識的那樣，外貿行業存在轉型的必要性。傳統意義上的外貿模式，如果沒有政策的保護一定做不下去，因為那個模式本身在價值鏈裡面就沒有產生附加值。過去你是獨家經營你能做，過去別人不懂英文你懂，別人不能出國你能，但別人的這些障礙現在都沒有了，變成一馬平川。這樣你就變成一個提供資金的、只承擔風險的、幾乎沒有什麼收入的角色，因為客戶是別人的，產品是別人的，技術也是別人的。

中糧轉型是中糧公司發展、生存的需要。但是在轉型的方式上，寧高寧認為一定要做好戰略轉型的準備，有戰略方向的定位，有資源的準備，有核心能力的培養，否則的話風險會很大，可能還不如慢慢來。

寧高寧非常清楚地認識到，外延性增長風險很大，因為這個東西本來不屬於自己，不是自然生長出來的。內涵式、自然式的增長是最健康的。不靠外部因素的幫助，而是靠自身的品牌帶動，靠自身的營銷帶動，靠內部的管理提高，這是風險最低的增長方式，而且最持久。因為，寧高寧認為中糧的核心競爭力應該主要來自企業自身的有機成長，應該是戰略推動的，而不是機會吸引的。某項業務如果不是中糧戰略所要求的，不符合戰略導向，基本上就不應該去做。

所以，寧高寧對中糧的經理人說：“我們只能做好我們自己能做的事。”儘管中糧的轉型有很大的風險，但根據中糧目前的業務基礎和團隊基礎，寧高寧認為“相對風險還是會低一點”。

中糧轉型就是要做行業領導者

要處在行業價值鏈的最高階

寧高寧曾在日本參觀過為豐田汽車生產配件的一家小企業。這家企業牆上掛了一排歷任社長的照片，看來歷史已不短，據說是生產一種密封圈的最好企業。可企業因為完全附屬在豐田的需求之下，幾十年如一日，沒有任何發展。在汽車產業的這個位置上，謀生可以，但企業的真正價值創造難以實現。不知哪一天，如果豐田把這個零件的生產轉移到中國，這個企業就沒有了。

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寧高寧對此深有感觸地說：“即使完成了某些方面的轉型，企業面對的挑戰和真正的競爭也還沒有開始，企業價值創造的過程也還沒有開始，因為即使效率很高的專業化企業也會因為行