第7部分(第3/4 頁)

從內部委任的CEO經營失敗離開公司時，拿走的津貼也遠遠高於他們應得的部分。這同樣讓人氣憤。但是，這和我們這裡談論的情況不一樣。事情往往是這樣的：董事會要尋找一個新的CEO，他們首先在公司內部物色人選，這時候，他們才驚訝地意識到，他們過去忘記了制定CEO接班人計劃。接下來，他們與獵頭公司聯絡。獵頭公司渴望物色到合適人選的強烈程度只是比董事會在處於面對混亂局面的恐慌之中時略差一些。當獵頭公司最後鎖定了一個各方面都很合適的人選時—往往這個人目前有著令人羨慕的穩定工作，並沒有要辭職的意向—當然，如果公司也願意出大價錢，物色人選的工作就可以告一段落了。

發生在惠普公司的一個事例很有代表性。1999年，董事會決定更換公司的CEO，由於公司內部沒有合適的人選，於是董事會委託獵頭公司在全國範圍內為他們廣泛尋找。沒過多久，他們發現了成功帶領朗訊公司走出困境的卡莉·菲奧莉娜。卡莉·菲奧莉娜是在鮮花和熱烈的掌聲中走進惠普的，不用說，能夠將她從先前優越的職位上挖過來，惠普肯定開出了讓她無法拒絕的條件。

然而，我們都知道，卡莉在惠普的六年任期裡，董事會對她的批評之聲不絕於耳，當時的情形讓你很容易想到，她的離職金應該很少吧。但後來發現，事實並非如此，卡莉的離職金高達4　000萬美元。訊息一出，輿論大譁，相當多的抗議之聲直指卡莉。但是，惠普的董事會不應該承擔責任嗎？毫無疑問，離職金方案是他們擬訂的—這一方案是在卡莉在鮮花、掌聲的簇擁下進入惠普的時候，而不是在她憤然離開的時候擬訂的。

類似惠普的例子並不鮮見，雖然有時候最後的結局大家都比較滿意。例如埃德·布林（Ed　Breen）與泰科公司（Tyco）的故事。2002年，泰科遭受了會計醜聞的災難性打擊，公司解僱了當時的CEO。同樣，董事會委託獵頭公司尋找接班人。很快，獵頭公司把目光鎖定在埃德身上。當時，埃德是摩托羅拉公司的一位德高望重的高管。

。　想看書來

高昂的離職金（2）

但是，埃德不願意為了一個普普通通的待遇辭掉一家清白的公司極有前景的工作，去泰科公司收拾殘局。沒辦法，泰科董事會不得不將布林克斯公司的運鈔車往後退了退（當然，這是比喻），從上面卸下一個新的“薪酬包裹”放在他的門口。這個薪酬包裹裡有一個誘人的績效獎金方案。不難想象，這筆獎金足以彌補埃德管理高風險的泰科公司所付出的代價，此外，這個包裹裡還有數額龐大的離職金，即使沒有解決泰科面臨的問題，埃德也會有充分的保障。幸運的是，埃德不辱使命，帶領泰科走出了困境。這樣，有關埃德的離職金數額的爭論也不了了之。

現在，回到你開始提出的問題。你問我們對天價離職金的看法，我們認為這種做法很不可取，但是，這不僅僅是CEO的錯。在許多情況下，他們只不過是受僱於人來收拾殘局而已，報酬條款都是對方制定的。

這裡有幾點是極不可取的。第一，這筆數額龐大的離職金不應該在開始的時候就提出來。第二，董事會不應該忽視內部候選人的培養。現在，有一件事比培養內部CEO更為緊急，那就是指導和支援現任CEO把工作做得更好。

可惜的是，這個問題很可能越來越糟。原因是，屈於《薩班斯—奧克斯利法案》的壓力，很多公司的董事會不得不臨時抱佛腳，匆忙搞起他們根本不懂的微觀管理來。如今，很多董事會身陷瑣碎的會計細節，無暇顧及人才的培養，其中包括接班人計劃。這是一件非常遺憾的事情。因為董事會本不應該插手管理上的事情，他們應該做的只是任用正確的企業領導人來管理企業，包括管理企業的現在和將來。

所以說，在這一點上我們贊同你的看法。你想發洩自己的不滿，我們也不想責怪你。公司將大筆的離職金交給那些沒有把事情做成功的CEO令你開始懷疑整個資本制度，但是，如果你決定要痛罵一番的話，你就要看清楚—如果公司從外面招聘CEO的話，你就算是找到正確的抨擊目標了。

關於事業

生活、自由以及對事業有成的渴望

毫無疑問，人們提出的問題，不管透過e…mail，還是透過面對面的方式，絕大多數都涉及事業管理，或委婉地說，怎樣獲得成功。一些問題問得很直接，就是想知道怎麼解決眼前的問題，比如，MBA學歷是否很重要，怎樣在面試中給對方留下深刻印象。但是，大多數問題問得很細緻，