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確實很有影響，但是它們帶來的是負面影響，它們迫使那些優秀的人才為了遠離“宮廷陰謀”而離開公司。另外，人力資源部同樣也很容易走向另一個極端：除了為大家計劃野餐活動、釋出內部通知之外，就是執行各種除了增加官僚主義之外沒有任何其他意義的規章制度，公司員工往往被人力資源經理搞得苦不堪言。他們就像是一群謹小慎微的警察，張口閉口“不能這樣做”，將他們的那一點點權力發揮到極限。

那麼，公司領導怎麼才能解決這些問題？

首先，從管理人力資源部的那些人入手—不能任用那些“勤王者”和“警察型”負責人，而應任用有影響的經理人，即有很高聲望和信譽的人。這種有影響的經理人應該是一種特殊的複合型人才：這種人既像牧師，能靜靜地聽取一切罪過和抱怨，又像負責任的父母，平時關心你，培養你，在你不走正道的時候嚴厲地批評你。這種既像牧師又像父母的人力資源經理很可能由於成功地管理了公司的人力資源部而進入了公司高層，但實際情況是，他們在此之前往往擔任過管理職務，比如，管理過一個工廠或部門。他們深諳企業的各種情況—包括其內部運作、歷史、內部矛盾、人們心裡的等級劃分。他們敢於坦率直言，即使面對不利的訊息也是如此。他們從來不會對工作喪失信心。他們的洞察力和誠實可以贏得公司上下對他們的信任。

然而，這種既像牧師又像父母的人力資源經理不僅僅只是想辦法讓員工感覺公司充滿人情味。他們首先想的是怎樣提升公司的整體實力，他們會嚴格監督績效評估制度的執行，讓公司裡的每一個人都清楚地瞭解他們當前的績效情況，就像是重視執行《薩班斯—奧克斯利法案》（Sarbanes…Oxley　Act）①　一樣重視績效評估制度的執行。

人力資源部的真正職責（2）

公司領導應該確保人力資源部扮演兩個角色：第一，它應該設計一個高效的機制（比如說用金錢、讚揚、培訓）來激勵和留住員工。第二，人力資源部還應該推動公司針對各種關係制定一系列嚴格的規定，比如怎樣處理它與工會的關係，怎樣對待退步的員工，怎樣對待出現驕傲自滿等問題的明星員工。

考慮到先前的人力資源部給你帶來的負面體驗（有這種感受的不止你一個人），這種高階的人力資源管理簡直就是遙不可及，但是，想到大多數領導一再堅決表明員工是他們“最寶貴的資產”，這應該不是難事。

也不可能是難事。如果領導們能夠做到言行一致，人力資源部就能履行它們真正應該履行的職責：將員工管理水平提升到與財務管理一樣專業和正規的水平。

既然人的因素是整個競爭的核心，那麼，還有什麼比這更重要的嗎？

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如何避免員工對企業裁員的不滿

企業在處境艱難的時候，往往會想到裁員。這是不是說明他們很虛偽？因為絕大多數公司都說員工是他們“最寶貴的資產”，還說打算花很多錢培訓他們。

—巴西庫裡蒂巴讀者

有的時候，企業沒有別的辦法，只好裁員。他們錯過了一個技術週期，或是總體經濟走勢急轉直下。但是，一個糟糕的事實是，太多的公司只有在面臨困境的時候才開始做他們平時就應該做的事情—清理門戶。當他們突然進行裁員的時候，確實讓人們覺得他們一直反覆強調的“員工是我們最寶貴的資產”完全是虛偽的口號。你說得沒錯。

換個角度看，這對員工也是不公平的、殘忍的。

當經理不是一件容易的事情，但是，一旦身在其位，你就要對員工負責任，也就是說，你必須經常讓他們清楚自己的績效情況。每一個公司都應該建立一個嚴格的績效評估制度，再沒主見的經理也能執行這個制度。員工的獎金應該與績效評估結果密切掛鉤。對於績效最好的員工，公司應該給予最豐厚的獎金和最多的表揚，而對於績效最差的員工，則什麼也沒有。

對績效達不到要求的員工來說，這種制度能夠迅速起到明顯的效果。你很少需要辭退他們，他們往往自己就會離開了。實際上，許多人後來找到的工作更適合他們的專長，而最終往往會得到新公司的賞識。這對他們、他們所離開的公司、他們工作的新公司來說都是一個完美的結局。

問題是，很多經理人說，因為他們“太寬厚”或“太客氣”，所以沒有告訴員工他們具體的績效情況—說這話的往往是名副其實的失敗者。

這就是為什麼那麼多的公司會面臨你提到的