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隨時隨地追著他。第二個困擾是不斷地有人來找他，把他這個一把手當成了綜合門診，排著隊來他這裡看病，每一個病號都要求快速地診斷，而且什麼病都得看。而自己不可能是全方位的專家，不可能什麼都懂，以至於這種診斷的失誤率就會很高。實際上，來請示工作的人把題目扔給了上級，逼著上級現場做作業，教他們這個事情怎麼處理，同時也把責任轉交給了領導。

青啤總裁金志國把這種現象歸結為人治的典型特徵—流程混亂、職能不清。所以首先要把企業職責界定清楚，把誰管什麼，管到什麼程度，誰可以向總裁彙報等問題的答案理清。以青啤為例，金志國規定，第一，副職和部門的一把手可以來請示工作，但是部門的一把手必須經過分管領導來彙報，不能說來就來；第二，必須帶著作業來，一把手是批作業的，不是做作業的，下級來請示，必須帶著解決方案來；第三，任何請示工作的人不得將職能範圍內的事拿來請示，一個管理者應該有能力處理好職責範圍內的事務，你如果沒有處理好，只能說明你不稱職。

這幾個標準佈置下去，來找金志國“做作業”的人頓時減少了。

同時，金志國又把自己“報時人”的角色進行了改造，公司有一個“管理時鐘”，什麼時候該研究戰略，什麼時候該做市場，人員怎麼分配，都由時鐘說了算。透過建立戰略執行時鐘、200多項管理制度和190多個管理流程形成的管理系統，使公司實現了順暢有序的運轉。

由此金志國把自己解放了，他成了公司裡管理權力最大，卻在做事上權力最小的人。他不在公司，公司照樣可以運轉，他可以用更多的時間研究戰略、調研市場，做他應該做的事情。同時，又透過建立完善的戰略管理模式，確保青啤的戰略決策過程的*科學。整個的決策過程體現了現代戰略管理的科學程式，從而保證了戰略決策的正確性。

青島啤酒一般制定三年發展戰略規劃，每年上半年對三年發展戰略進行滾動調整。三年發展戰略的制定是一個廣泛參與的過程，該過程由公司高層團隊主導，職能部門和業務單位負責人積極參與，其他相關人員獻計獻策，戰略投資管理總部全面組織和協調。　txt小說上傳分享

沒有“權力”的總裁（2）

每年年初，公司中高層管理人員召開戰略務虛會，檢討公司發展中的問題、風險，研討公司今後戰略發展方向。在此基礎上，1～4月份戰略投資管理總部會進行戰略執行情況評估和內外部環境研究，落實戰略務虛會上提出的相關問題和意見，確定公司的風險、機遇、優勢和劣勢，並提出初步的戰略問題和建議。5月份，公司召開戰略研討會，具體研討公司未來三年的發展戰略。根據戰略研討會的結果，戰略投資管理總部負責起草公司未來三年發展戰略。在對發展戰略進行多次溝通確認後，報告戰略並交投資委員會審議，最後由董事會批准。7月份的半年會上，公司戰略負責人向全公司釋出新三年發展戰略。

發展戰略釋出後，職能和業務戰略制定工作開始啟動。9月份，職能和業務戰略制定工作基本完成。這時公司會組織召開高層戰略質詢會，透過質詢會來保證職能和業務戰略與公司發展戰略的一致性，以及職能戰略、業務戰略之間的相互協調。之後，公司召開戰略釋出會，統一發布公司的各項戰略規劃。

透過實施以執行為導向的戰略管理體系，青島啤酒取得的效果是顯著的：

（1）推動了思想的轉變。以客戶為導向、無形資產驅動、化戰略為行動、基於衡量的管理等思想逐步形成，並貫徹到了員工的日常行動中；

（2）建立了一套科學的戰略管理體系，包括戰略溝通機制、責任落實機制、跟蹤回顧機制、糾偏機制等。使公司各項戰略形成了PDCA的迴圈，提高了戰略執行的一致性，保證了戰略的實現；

（3）聚焦了資源。透過明晰公司的戰略目標，公司的資源投向更加聚焦，提高了資源的效率；

（4）提高了組織的協同能力。總部職能部門、營銷公司和工廠之間基於共同的公司戰略目標而實現了更好的協同；

（5）打造了專業化的團隊；

（6）公司業績得到大幅提升。公司近幾年來實現了利潤增長大於銷售收入增長，銷售收入增長大於銷量增長的良好發展勢頭。

青島啤酒戰略管理成功的關鍵因素，可以主要概括為以下幾點：建立適合公司自身管理特點和文化風格的戰略管理流程體系和組織機系，使戰略管理流程融入企業管理迴圈，實現戰略