第4部分(第2/4 頁)

2004年6月22日，GE前CEO傑克？韋爾奇和TCL的李東生在北京會面，二人在中國大飯店的一段對話頗令人尋味。GE與湯姆遜也算是老相識，當年就是韋爾奇在任期間把彩電業務賣給湯姆遜的。當李東生向韋爾奇尋求TTE轉虧為盈之道時，韋爾奇無奈地回答，“我當時賺不了錢，就把它賣了，我沒有任何辦法讓這塊業務賺錢”。由此可見，TCL所併購的湯姆遜，是連“世界第一CEO”都不看好的業務。這個皮球被人從美國踢到法國，當法國人再次要開大腳的時候，TCL奮力撲住了。

誰都知道天下沒有免費的午餐，身為TCL董事長兼總裁的李東生當然深知湯姆遜這一單不好接。所以打算吞下湯姆遜，李東生並非貿然行事，他也遍訪名醫，不斷找外援。國際著名投行摩根士丹利和BCG顧問公司分別為TCL出具了風險評估報告，風險報告中指出，全球企業重組整合的失敗率高達60％，絕非小機率事件，其原因在於企業文化背景的差異和企業管理團隊風格的差異；TCL收購德國與美國企業的效果並不理想，就是前車之鑑。

雖然前有風險預言，後有覆轍之痛，但千載難逢的機會讓李東生，緩緩伸出了手。

。　最好的txt下載網

明基＆西門子，一段苦澀的跨國婚姻

中國製造向世界市場打響得第一槍，是殺手鐧般的低成本。依靠這一個法寶，中國製造走過了幾十年的時間，在愈走愈強大的過程中，開始考慮以併購豐滿羽翼。但是，一向強硬的成本信心在這條路上走得並不順暢。

一直以來，中國企業的國際化之旅多坎坷、多險灘，原本被明基、西門子自稱為完美結合的婚姻也走到盡頭，2006年9月28日，臺灣明基電通股份有限公司突然宣佈不再繼續投資明基德國手機公司，中國國際化之旅再傳衰報。曾經被喻為珠聯璧合的完美婚姻，以明基高達8億歐元的鉅額虧損狼狽收場，明基不得不為不幸的婚姻留下傷心淚，想說“異國戀情”真的不容易。

引領亞洲人感性時尚的明基與以嚴謹理性著稱的百年品牌西門子擦出愛情火花，的確有些令人匪夷所思。但陷入虧損泥沼中的西門子急於尋找有力的支撐，而明基為了實現夢寐以求的世界品牌之旅，不想走常規路，打算取一條捷徑，從而成就了一樁與德國西門子的跨國婚姻。

2005年6月8日下午4時，明基正式宣佈收購德國西門子全球手機業務，BenQ（明基）一躍成為全球第四大手機品牌。西門子的嫁妝也頗為豐厚，倒貼億歐元給明基，並且收購明基價值5000萬歐元的新股，從而持有明基％的股份。按照收購方案，明基可在5年內使用“明基－西門子”這個雙品牌。師出有利，明基在賬面上狠賺了一大筆，似乎成為聯姻的大贏家。

明基收購西門子之初，展示給世人的是一幅神仙圖景。明基一度成為世界IT界成長速度最快的明日新星，西門子得天獨厚的技術優勢讓明基獲獎達9項之多，美好的畫面一一鋪開，明基、西門子對未來憧憬無限，認為這次合作是一次完美的互補組合。

然而，激情過後趨於平淡，西門子“吸錢機器”的真面目開始浮出水面。按照明基掌門人李焜耀當初的設想，預計明基2005年第四季度虧損億歐元，2006年虧損5億歐元，並在2006年年底實現扭虧，這樣除掉西門子補貼的億歐元，至少還要虧損4億歐元。為了防止整合效果的延後，公司決定準設兩倍的虧損額，也就是8億歐元。但西門子是個無底洞，到2006年底，虧損已經高達億歐元。

而且，明基高達11億美元的注資並沒有帶給明基預期的洋品牌效應。時光流轉，西門子這個百年品牌也不是一呼百應。明基—西門子聯合品牌並沒有受到很多消費者的青睞，如2006年第二節度，明基只售出730萬部手機，僅佔全球銷售量的，明基合併後的營業收入為億元新臺幣，營業虧損億元新臺幣。

入主西門子的明基做不了救世主，大量的輸血仍然無法扭轉西門子的敗局，而明基自己也受牽連，陷入困境。非但沒有實現預期中的雙贏，反而是雙輸。三十六計走為上策，明基決定撤。正如李焜耀所言，“如果我們再調集巨資來維持投入，由於不能預知未來還有多大風險，只好選擇放棄這一計劃。對我們的教訓很大，公司股東給了我相當大的壓力。”2006年9月28日，明基突然宣佈合作停止。

斷尾之後還有痛。明基與西門子的決裂，無論是給明基還是西門子都帶來陣陣寒意，明基與西門子開始反目成仇。