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漸形成了一套在失敗中總結出的全新打法，透過更富有競爭力的產品快步走向勝利。

孫悟空的“救命毫毛”

其實，1992年全球的數字交換機的技術已經成熟，空分的模擬交換技術處於被淘汰的邊緣。華為肯定是根據當時自身的技術能力，才決定開發模擬局用交換機。但如果沿著這個方向走下去，華為將很快被淘汰。

所幸這時出現了一個人物—曹貽安。曹貽安原來是華為生產線的一名工人，不是做研發的。他多次向任正非進言，力主開發數字交換機。任正非被他的執著所打動，在模擬交換機交換機還在開發的時候，就同時開始啟動了數字交換機的專案。曹貽安也因此從一名工人提升為數字機部的專案經理，後來還當過交換機產品部的副總工。這也是華為不拘一格使用人才的一個例子。1993年，華為從郵電系統挖過來的專家毛生江成為數字交換機的專案經理。

第　2　章　初嘗敗績（7）

後來，在談及華為的創業時，任正非曾多次說道：“當時我們不懂事，誤上了電信裝置這條賊船，現在想下都下不來了。”看到華為發展得這麼好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難只有他自己知道。

儘管為了推廣JK1000，任總說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為，在開始研發JK1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發數字程控交換機。1993年8月在華為舉辦的農村通訊技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數字程控交換機—C&C08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術講座，這場技術講座的內容從1993年到2000年一直引導著華為交換機的研發，其中內部光纖、智慧化的思想已處於世界級領先水平。

華為不僅沒有因為自主研發JK1000的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩餘的資金和人員背水一戰地全面投入到C&C08數字交換機的研發。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產品技術上追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。

任正非自幼所處環境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。JK1000專案組成員作為具有寶貴失敗經驗的種子後來又被撒向了其他研發專案組，曾經的專案經理徐文偉不僅後來成為了華為研發部的副總裁，之後還擔任了華為常務副總裁以及營銷負責人。在失敗面前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根“救命毫毛”，幫助華為轉危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業忠心耿耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢於讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢凶化吉的重要因素。

初入局用交換機市場的華為由於對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求瞭解得不“精”，對公用電話通訊市場技術更新換代的理解不深，剛剛“活下來”的華為在JK1000產品上初嘗敗果。但是華為並沒有放棄自主研發，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。在各方人才的努力之下，華為很快轉危為安，迎來了華為發展史上重要的里程碑。

方興未艾的電信市場

90年代的中國進入通訊行業的高速增長期，原來的*分解為相互競爭的移動、電信、網通、聯通四個運營商，固定電話資費從原來5　000元一門的初裝費發展到零初裝費，固定電話的使用者數從90年代初的全國1　000萬使用者迅猛發展到2005年的上億使用者，90年代整體通訊裝置面臨從原有的空分、縱模技術向數字技術的飛速轉換。

同期國外發達國家和地區的電話普及率已達到90％以上，而當時電話普及率還不到的中國市場吸引了在程控交換技術上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通訊史上有名的“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信“地圖”上塗滿了各種“顏色”，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑藉各自的技術壁壘，不僅使單使用者價格高、軟體升級以及售後維護服務費高，而且彼此之間技術互不相通，一度造成了中國通訊市場的混亂，併為此讓*運營商付出了昂貴的成本。。　最好的txt下載網

第　2　章　初嘗敗績（8）