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我們繼續討論補償的計算方式。我提到：“牛頓先生，我們正在討論的協議期限是三年，即從1997年到2000年，如果有人在2000年併購我公司，該給貴公司的銷售損失補償是多少？如果併購發生在1999年，補償又該是多少？”

我們畫了條拋物線來展示各種不同的情況。如果在簽訂新的分銷協議一個月後，有人併購了我們公司，B&B公司能得到大約六百萬美元的補償；如果併購發生在合作的中途，B&B公司遭受的損失最大，相應地我們應付給他們的補償金也最多，可能達到一千二百萬美元。在這個時間點之後，我們公司應付的補償金就會穩步減少。假如我們在協議期結束前的兩個月被收購，B&B得到的補償會更少，這是因為到那時，他們的分銷權也差不多快到期了。我們一起就不同情況進行了計算，並最終達成了補償協議，這使牛頓先生放心了很多。

接下來，我打出了我自認為的一張王牌。“牛頓先生，”我說道，“那如果有人收購了貴公司會發生什麼？對我們公司有什麼樣補償？”

雖然他有些吃驚，不過還是給出了我所希望的回答：“一樣的，羅尼，我的朋友。”

儘管如此，我還是堅持澄清一下：“那麼具體的補償金額如何？”

“補償金額或多或少是一樣的，”他回答道，“我們不要把事情弄得複雜化。”這就是我們當時確定的補償方案。在新的協議裡，有關補償問題具有對稱性，也就是說，完全互惠。

我告別了牛頓先生，然後將協議草稿提交給我們公司董事會，提請他們批准。在聽完了我的闡述之後，董事會成員極力反對：“你怎麼能夠同意如此高的補償？畢竟，如果真遇到我們被收購的情況，那麼我們將承受巨大的損失！你一定是瘋了！”我平心靜氣地解釋道，牛頓先生的要求是正當合理的，因此才會有這樣的條款。為了使雙方處於同等地位，我在考慮了對方的上述要求後已經同對方達成了一個折中的方案。然後，我補充說：“退一步來講，我有七成的把握，某一競爭對手併購B&B會在我們公司被收購之前，不要問我是怎麼推斷的，也許是直覺，也許是神靈的啟示。因此我強烈建議你們同意這個協議，因為即使重啟談判也不會有什麼結果。”最終，董事會成員在憤怒和驚恐中同意了這個分銷協議。

我現在急切想找到的，正是這個當年讓董事會心煩的條款。突然，白紙黑字的條款映入我的眼簾：“補償約定：在協議期結束前，如果協議一方被收購……”這個條款規定，自收購之日起，B&B公司，或者當下準備併購B&BE公司的BMC公司，將支付給我們公司大約1000萬美元作為補償，但我仍然有些坐立不安。我電話諮詢了公司的律師米基·施皮格爾曼，然後又打給了遠在加利福尼亞的加利亞，他們都確信該條款是有效和具有約束力的，我們公司的確有權主張協議約定的補償金額。這太令人興奮了，當時在我看來是巨大風險的事情如今變成了重大機遇！

兩天之後，關於BMC併購B&BE公司的交易有了正式的公告，太好了，他們就要補償我們了，真的就要補償了，我這樣安慰自己。不過規模如此大的收購，又有很多的細節需要落實，也會碰到很多不曾預料到的困難，因此花上好幾個月是很正常的。現在對我而言，最好是等上幾天再跟荷蘭B&BE公司的漢·布魯格林通電話。如果現在打電話過去，我一定會責怪他為啥對即將發生的併購隻字不提。當然了，在這種情況下如果我是他，我也會不告訴對方的。不管怎樣，我當時很生氣，但我儘量使自己平靜下來，向他表示了祝賀，希望他和BMC公司一切好運。在我向他們提出補償要求前，他必須安排一次會議，以便我跟他們新的管理層見面會談。

“BMC究竟瞭解不瞭解我們？”我隨口問道。“他們知道新維軟體的產品佔B&BE公司銷售額的35％，超過B&B公司自己產品在歐洲的銷量嗎？”漢回答說，隨著併購的深入推進，他們很快就會知道這些的。從他謙恭的語氣中，我還是聽出了緊張。

“至於與他們的會面，”他繼續說道，“這是個好主意，通常來說，面對面交流的效果最好。”

據漢的訊息，BMC公司的二號人物、市場副總裁裡克·加德納將很快到德國組織合併工作，這將涉及B&B和BMC兩家公司很多僱員的利益。漢建議我們去歐洲，在那裡他將安排我們跟裡克·加德納會面。在會面之前，他希望我們暫時不要提關於補償的任何事情，以免破壞會談的氣氛。

按照協議規定，受損失的一方有權