第19部分(第1/4 頁)

批開支，而且大大減少了工作量。儘管如此，他仍然忙得不可開交。他幾乎每天都乘他的私人直升飛機從這個區飛到那個區，從這個城市飛到另一個城市，而且到了一個地方後，說上幾句話，交待一些事情，不過兩、三分鐘又匆匆離去。

任何東西到了商人手裡，都會變成商品。尤伯羅斯把商業機制也引進了奧運會。如果說，1932年洛杉磯奧運會的創舉是建立奧運村的話，那麼，1984年洛杉磯奧運會的創舉就是奧運會的公開商業化。

儘管奧運會的商業化並不是從洛杉磯奧運會開始的，但此次商業化的公開化卻使奧運會的商業化又公開合法化。從此，人們不再避諱“商業化”這個詞，而且從洛杉磯奧運會的實踐中總結出不少經驗，再加以發揚光大，使奧運會盈利猛增，客觀上起到了推動奧林匹克運動發展的作用。

奧運會公開商業化的一個典型例子，就是尤伯羅斯發現參加奧運火炬接力跑是很多人夢寐以求、引以為榮的事情，於是他提出了一個公開出賣參加火炬接力跑權利的辦法，即凡是參加美國境內奧運火炬接力跑的人，每跑一英里，須交納3千美元。此語一出，世界譁然。儘管尤伯羅斯的這個做法引起了非議，他仍然我行我素，反正最後大筆的款項是收上來了。

除了電視轉播權、出賣紀念品之外，拉贊助、做廣告當然是奧運會的重要收入來源。尤伯羅斯不僅頗善此道，而且還有所創新。在這屆奧運會上，他首推每一行業只要一家企業贊助的絕妙辦法。

身為商人，尤伯羅斯深刻地體會到，企業家最重視的是自己企業產品的知名度。沒有知名度，產品很難作為商品推銷出去，產品的知名度與產品所賺回的利潤是成正比的。為了使自己產品的名氣超過競爭對手，各個廠家往往肯花大價錢，企圖擠垮對手。尤伯羅斯決定利用商家的這種心理，提高贊助收入。這種每個行業只收一家贊助的做法結果倒比來者不拒、多多益善的做法收入更多。

可口可樂與百事可樂歷來是生死對頭，60年代以來，每一屆奧運會都是兩家交手的戰場。1980年莫斯科奧運會上，百事可樂佔了上風，雖然賭注大了點，但畢竟打響了牌子，提高了銷售量。可口可樂儘管自恃老大，也仍然顯得相形見絀。這次洛杉磯奧運會上，可口可樂決心挽回自己的面子。

尤伯羅斯向兩家大公司丟擲了400萬美元的底價。百事可樂思想準備不足，還在猶豫之際，可口可樂已經胸有成竹，一下子把贊助費提高到1300萬，高出尤伯羅斯提出的底價兩倍多。可口可樂公司的一位董事咄咄逼人地說，我們一下子多出900萬，就是不給百事可樂還手的餘地，一舉將它擊退。果然百事可樂沒有還手，可口可樂成了飲料行業的獨家贊助商。

尤伯羅斯笑納1300萬美元后，又把目光對準了感光膠片的兩位大亨，柯達公司和富士公司，底價同樣是400萬美元。然而這次可不那麼順利，柯達公司自信實力雄厚，且奧運會又在自己的地盤上舉行，因而顯得不溫不慌，不肯與尤伯羅斯簽定最後合同。此時一向嗅覺靈敏的日本人似乎感覺到了什麼，決心以此為契機，一舉打入美國市場。富士公司同尤伯羅斯討價還價，最後以700萬美元的價格買下了洛杉磯奧運會的膠捲獨家贊助權。待到柯達公司醒來時，富士膠捲已經充斥了美國市場，為此柯達公司廣告部經理也被撤了職。

第23屆洛杉磯奧運會靈活應用商業手段，獲得了極大的成功，並對以後主辦奧運會產生了極大的影響。從此，國際奧委會在努力保持奧林匹克運動光榮傳統的同時，又對主辦奧運會的手段和方式採取了靈活態度，並且在一定程度上承認了商業化經營方式的合理性。

從經濟上講，1984年洛杉磯奧運會是一次很成功的奧運會。由於尤伯羅斯精打細算，經營有方，這次奧運會至少贏利2億5千萬美元。同莫斯科奧運會相比，特別是同蒙特利爾奧運會相比，不能不說這是一個很大的成就。

錢雖然賺到不少，但是大部分都流進了尤伯羅斯的腰包，國際奧委會和各國家奧委會只分到了一點殘羹。

籌辦奧運會之初，尤伯羅斯就向國際奧委會提出，不要國際奧委會出資，但是作為交換條件，國際奧委會必須同意做出相應的讓步，即把國際奧委會按照慣例從電視轉播費提取的1／3的比例再度降低。國際奧委會在無可奈何的情況下，也只能如此了，而且也未意料到贏利會如此之多。當初有約，現在就不好反悔了。

洛杉磯奧運會舉辦得十分成功，薩馬蘭奇對此很滿意。儘管其