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夫決策失誤，把集團拖入絕境，這是誰也無法否認的事實。

又有人說，和田一夫依靠幻想進行決策。這恐怕不是事實。我們撇開全域性而不顧，單看某一項投資，可以發現，他的每一項投資幾乎都很周全嚴密。他一般都得進行周密的市場調查，考察該國該地區的政治經濟概況，抓住有利的時機和關係，經過多次醞釀商榷才最後擬定投資計劃。後來攤子大了，他不可能親力為之，在他的手下有一個由多種專業人才組成的參謀室，專門進行這方面的工作。

和田一夫的“神想觀”，不是替代他的決策，而是給予他精神上的力量，給予他某種靈感。靈感成為決策，仍有一段路程，這段路程是理性的思考。

人在精神上保持樂觀，是十分有益的；但把商業投資、業務前景看得過分樂觀，則往往是有害的。

和田一夫沒有風險意識。

他常說的一句話：“有風險才有利益，風險越大利益越大。”他其實應該知道，但他忽視了這一點：風險與利益並不都是成正比的，有時候會成反比，風險越大損失越大——八佰伴的現況不幸映照了這點。

因此，我們從單項投資專案看，可能認為它比較完善，甚至完美無缺；但從全域性看，和田一夫卻犯了擴充套件過速過度的營商大忌。

很多人都說，和田一夫在中國內地的市場定位上，對中國的消費水平估值過高。

現在下這個結論，可能為時過早。高定位，會使消費層過窄，短期盈利不理想。但絕大多數外資商家廠家，在中國市場都是高起點、高檔次的，他們認為這是他們的優勢。相對在華的英美日百貨公司的市場定位，八佰伴還算比較大眾化。外資商家及廠家的戰略是放在未來取勝的基點上。不少外國公司在中國設立分支機構，每年投入大筆的錢，卻不做一分錢生意。

這種長期戰略，又要建立在公司的財力容許的基點上。堅持得下來，未來獲勝的可能性會較大，反之，公司會拖垮。八佰伴正是中國內地的大投資盈利回報不理想，最後拖累了日本及香港的母公司。

和田一夫是個具有理想色彩的企業家。

他以往的許多項改革，都是建立在理想的基礎上，而並非單純追求利潤，他甚至不惜犧牲利潤。如在早期推行不賒賬現金交易、低價銷售；在八佰伴稍具規模時，出於道義而出面拯救瀕死的花菱購物中心；花甲之年，在日本率先實行週休三日製。他如此做，都是為消費者、為地方、為員工而考慮，他由此而得罪了同行。

1987年5月，和田一夫作為中小企業的代表，出任了日本連鎖店協會副會長，在他發表演講之後，大榮集團的中內功笑著對和田一夫說：“和田君，你滿口主義、理想、生長之家教義，真讓我們茅塞頓開呀。”中內功這句笑語，顯然表示他並不恭維。中內功是個有膽有識、精明過度的商家，他從不談什麼理想化哲學化的大道理，他在集團掛在嘴邊的是市場、銷售、佔有率、盈利額等等。他的大榮集團成為日本零售業的首席財閥，他自己也晉升為日本十大富豪之一。

以成敗論英雄，中內功絕對是商界英雄，和田一夫卻成了失敗者。現實是這麼殘酷，崇高的理想和善良的願望有時不僅不能帶來商業利益，反而造成同行間的對立，有損於事業的發展。八佰伴與銀行界關係的惡化，與同行有關；在八佰伴處於瀕亡的緊急關頭，沒有一家銀行和同行伸出援手。

八佰伴的失敗不可悲，令人扼腕惋惜。

八佰伴是否徹底完了呢？

八佰伴的歷史上，曾有過一次從零開始的痛苦經歷和兩次重大危機。

1950年熱海市大火，家庭小店八佰伴和住宅化為灰燼。和田一夫與父母一道，從零開始，重建家園。家庭事業擴大了，他還利用火災的教訓，首先在熱海市實現了現金交易和低價銷售制度。

1972年底，和田一夫同意父親和田良平的主張，收購了本縣虧損嚴重的花菱購物中心。斥資20億日元，對當時的八佰伴來講，是一筆浩大的投資。接手經營後的花菱仍虧損嚴重，成為八佰伴沉重的包袱。和田父子的一片善意，得到的卻是懲罰性的回報！當時八佰伴集團負債總額已達80億日元，已經資不抵債，若再不消除赤字，按那時企業的兼併之風，八佰伴只有向大公司投降，歸屬他人的旗幟下。和田一夫解決危機的辦法，是低價收購倒閉的保齡球館，將其改成超級市場，以小店盈利來養大店，最後實現大店無赤字，擺脫了花菱危機。

第二次重大危機發生在巴西。八佰伴在巴西擁有4間