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要做就做最重要的那一個。“所有重要的客戶都不是衝著高盛公司的名頭來的，他們都應該算做西德尼·溫伯格的個人客戶，”阿爾·費爾德這樣說，“並且他帶來的都是核心客戶。舉個例子來講，高盛要想擠入別的公司的聯合承銷，靠的就是我們能在別人想要擠進我們的聯合承銷時作個交換—無論怎麼算，這些都可以稱為溫伯格先生個人帶來的聯合承銷。溫伯格先生帶來的生意一定得是‘他的’生意，這一點他容不得別人摻和。他在這方面態度強硬而且深諳壓制他人的法門。他曾在西爾斯的董事會上向眾多董事發出最後通牒，這是別人無法做到的。因為當時他對雷曼兄弟的所作所為非常看不過去，所以他直言不諱地說：‘要麼他們滾，要麼我走！’結果當然是雷曼的人退出了競爭。”

1930~1969年是溫伯格的時代，他完全掌控著高盛，憑藉的是個人的意志與個性、他在公司內的地位、他在公司外的影響力，特別是在華盛頓的各種關係。此外，他是佔有最大份額的合夥人，是唯一一個能決定誰加入合夥關係的董事，同時也是唯一一個能決定每個合夥人所佔份額的決策者。（某一年斯坦利·米勒看了合夥人份額表，發現自己竟然不在名單上。在確認米勒確實不在名單上之後，溫伯格從自己的份額裡分出了一部分給他。）另外一個很重要的原因是，溫伯格在其他多家大公司或其子公司的董事會任職。隨著公司的發展，溫伯格擔任了多達40多家公司的董事。“西德尼·溫伯格儼然就是高盛先生，”合夥人之一雷·楊（Ray　Young）評論說，“曾有人給‘住在華爾道夫酒店（Waldorf…Astoria）的高盛先生’發電報，旅館的侍者毫不猶豫地把電報遞給了溫伯格，因為他就是高盛先生。”

“溫伯格先生對於控制媒體上關於高盛的報道也十分注意，”鮑勃·門舍爾說，“他不想給自己製造競爭的緊張氣氛，而且嚴令我們不許在其他場合談及我們手頭正在做的事情。他的原話是，‘如果你覺得那樣做會對你有幫助的話，你是在自欺欺人。真正關心你到底能幹什麼的人是完全有本事從各種渠道瞭解你的。如果你只是想滿足一下自己的虛榮心，那我也不攔著。不過你得記住一點：只在你得勢時才表揚你的媒體必定也是在你失勢時貶你貶得最厲害的一個。’”溫伯格對人的評判不是說說就算了。門舍爾證實說：“在這方面犯一次錯你會被狠狠地修理一次，第二次再犯錯那你就走人吧。”

溫伯格還有一個專長，就是撮合不僅僅是有利益衝突的集團，有時甚至是敵對的雙方。艾伯特·戈登曾回憶說：“西德尼·溫伯格在撮合有分歧的人方面非常有效率—這些人通常都是來自不同背景的意見完全相左的人—他能說服雙方不僅坐下來談判，而且還能通力合作。”溫伯格的“佈道式撮合”非常有名，很多人都能在他的調和下就他們從來都不願考慮的問題進行討論。在別人眼裡什麼複雜的問題，溫伯格都能直擊問題的核心，然後提出最合乎情理的解決方案，並根據方案採取迅速果斷的措施。　。。

迴歸路漫漫（14）

在他的“佈道”經歷中，幫助歐文斯–康寧玻璃纖維集團（Owens…Corning　Fiberglas　Corporation）完成上市被當時的人們評論為“企業上市史上最成功的公開發行”。康寧和歐文斯–伊利諾伊（Owens…Illinois）是該公司的大股東，兩家一共持有集團公司的股份，而根據反托拉斯法的規定，兩家都不能再向合資公司注入更多的資金，而且兩家都不願意出讓自己所持的股份。根據紐約證券交易所的規定，公司股票要上市必須達到公眾可持股50％的標準。西德尼·溫伯格這個時候以專業的和事老的身份出現，因為他在這方面有人際關係的優勢。他既認識三家公司的CEO也認識紐約證券交易所的主席基思·　芬斯頓，所以他能撮合四方都接受最終的解決方案。最終的方案就是紐約證券交易所將上市公眾持股比例下調至20％，兩家母公司透過出售其所持的部分股份以達到這個上市所需的最低標準。

還有一次，溫伯格聽說一家正在和他談生意的公司因為一些細枝末節的問題正和摩根擔保信託公司（Morgan　Guaranty　Trust）較勁，他馬上拿起電話讓他的秘書接通當時摩根的CEO亨利·克雷·亞歷山大（Henry　Clay　Alexander）。雖然高盛與摩根有生意上的往來，但是對亞歷山大先生這樣一位德高望重的人物來說，怎麼可能因為這麼點小事去打擾他呢？

溫伯格的同事們都驚