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“我去，”魯賓很平靜地說，“他的辦公室在上城，我下班回家時路過的。問題不大。”

當魯賓到達客戶辦公室時，客戶非常生氣，他說的話魯賓都沒法聽清。魯賓聽著他再次強調重點。這個客戶繼續發洩他的不滿，而魯賓只是聽著。客戶解釋他為什麼這麼不高興，魯賓繼續聽著。客戶說他希望魯賓能夠理解他而且很高興他能夠聽他說，他意識到自己可能反應過度了，但是還是感激魯賓來他辦公室聽他訴說。客戶說現在整件事情說開了，所以也有了比較現實的理解，他們工作關係可以恢復如初了，也許更好。

魯賓繼續聽著，客戶說他確實很欣賞鮑勃能夠這麼快地處理這件事，而這樣的事件很可能會使很多人反應過度，並導致交易告吹。魯賓還是繼續傾聽。過了一陣子，魯賓還在傾聽，客戶終於停了下來伸出手與魯賓握手，他說：“再次謝謝你，鮑勃。謝謝你能過來聽我說說我這邊的情況。我確實非常感謝你今天所做的，來聽我訴說。現在很高興，這一切都過去了，我們還可以一起好好地做生意。鮑勃，真是感謝你為了挽救我們的關係所做的一切，我欠你一份人情。你是個王子。”他很熱情地與魯賓握手，並將他送到電梯，微笑著說：“再次感謝你，鮑勃，你真行！”

第二天，弗裡德曼問道：“鮑勃，我知道我們開過‘創新性地卑躬屈膝’和為工作而拍馬屁的笑話，但是你昨天聽他囉唆半天鬼話不煩嗎？”

“他很不高興，想把他想說的都說出來，而且還要讓我們聽見，”魯賓解釋道，“所以他不停地說，我在聽他說話的時候就在考慮我明天該幹些什麼事情。對我來說，聽他說話完全不是問題。”

負責持續性業務的管理層（所有專業的服務業務都是持續性的）都是日復一日地將公司的業務培育得越來越專業，同時小心翼翼地減少和改正錯誤。領導們關注於決策性行動和決策本身。鮑勃·魯賓在領導和管理兩方面的才能都非常突出。

“弗蘭克，我能跟你談幾分鐘嗎？”魯賓跟合夥人弗蘭克·布羅森斯（Frank　Brosens）一起走出管理委員會的會議室。會議開得很順利。布羅森斯剛剛做出了一個關於日本股權權證掉期交易的大膽承諾，委員會非常贊同他的建議。布羅森斯自己完成了整個演示，但是作為一個學習過程，他邀請扎卡里·庫布里尼克作為觀察員出席會議。布羅森斯知道他涵蓋了所有的基本點和事實，但是他不太相信魯賓會對此如此感興趣，而且在會後立即對他表示祝賀。他猜對了；魯賓可不是來對他的表現表示恭維的。

換崗（3）

“弗蘭克，”魯賓很隨和地說，聲音很放鬆：“你和我都知道，儘管庫布里尼克很年輕，但是他對日本權證的瞭解和你一樣多。這次你真應該讓他來做介紹，給他面對管理委員會進行演示的機會。這樣的話，你可能沒有功勞，但是，你會變得更高效，弗蘭克，一定要記得要和別人分享功勞。”

“鮑勃·魯賓是我最好的老闆。”合夥人湯姆·斯泰爾說：“他總是聽你說，那是真正的傾聽，以便能夠了解所有資訊和你最好的想法。他對行動計劃非常清楚，絕對清楚。他總是很冷靜，出人意料的冷靜，而且從來不會因為市場或者某個人的行為而發怒，那些不會影響到他。他處理行動計劃時非常果斷。”在其他人詢問他的意見時，魯賓的回答總是一樣的：“你覺得呢？”這樣，被問到的人就會回去認真研究並提出他們最好的建議。這也給魯賓一點時間去考慮並且對如何理解問題進行“最初的預估”。

“不論鮑勃是否同意你的觀點，他都會很明確地表示他確實已經理解你想說的觀點，即使他最後的決定和你的建議不一樣，你個人也不會有什麼損失，因為你知道他明白你所知道的，而且只會知道得更多。”魯賓最不願意的就是改變理由充分而且是建立在事實基礎上的行動計劃。他對別人希望重新開始討論他認為已經蓋棺定論的事情非常不快，有時甚至會很生氣。除非事實有了顯著變化，否則他總是按照既定計劃前進。

在布羅森斯被任命主管掉期交易時，他的部門有一個天才，剛20出頭，布羅森斯希望讓他來主管公司自有賬戶的掉期交易。塞芬和朱克伯格疑惑是否應該將此重擔交給一個如此年輕的人。“去年掉期業務可不太好。你今年是不是需要自己關注一下這方面的業務？

“我對他百分之百放心，他用40％的時間就能幹得比我用100％的時間還好。”

魯賓也插話說：“年齡沒有關係。這個時候給他