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在過去，合夥人中的大部分人常年擁有相同的份額。這種情況不會再有了。在第二次兩年評估之後，以業績為基礎的差別產生了作用—合夥人知道其他人的份額。合夥人份額間的差距變得越來越明顯，合夥人越來越頻繁地要求取消合夥並只承擔有限責任。

弗裡德曼確信自有資本投資是非常賺錢的業務。高盛具備將其自有資本、企業融資專業知識、大量的企業資源、對企業和行業的深入研究能力、機構投資者關係以及透過私人客戶服務業務獲取富有個人客戶等優勢結合在一起的理想優勢。透過其與成千家可能考慮拆分和剝離業務的客戶公司高管人員的良好關係，高盛可以獲得客戶在操作業務前第一通電話的業務優勢。但是啟動自有資金投資並不容易。

“讓公司開始第一筆投資真是麻煩透了。”弗裡德曼回憶道。他當時想往科爾伯格–克拉維斯（KKR）的第一筆基金裡面投入600萬美元看看私人股權投資到底能有多成功。反對力量很強大，有些合夥人說“我們可不願意支援別人的業務”或者“自己去設立基金去吧”（弗裡德曼之前曾經試圖從高盛提前退休建立他自己的基金，後來離開高盛後他確實成立了私人股權投資基金）。對於“科爾伯格–克拉維斯將我們視為競爭對手”的抱怨，弗裡德曼回答道：“是的，但是他們會習慣的。”“最後，我們投資400萬美元從洛克菲勒手上購買了報紙業務。至少，我們開始了。”弗裡德曼說道。

正如弗裡德曼回憶的：“對於私人股權投資，最關鍵的是有漢克·保爾森—他是個徹頭徹尾的投資銀行家，也是投行服務部的聯席管理人，他負責監控和領導並促進該私人股權投資部門的業務成果與投行業務盈虧的結合。如果我們對我們的投資者技巧感到滿意而且有最好的專案來源，我們的整體競爭力就會增強。但是如果我們需要最優秀的專案，那隻能來自我們的公司客戶，而且這意味著我們需要投行服務部的同事們為我們工作。一旦我們能夠適當地搭建系統，我們就會成為擁有優勢地位的投資者。”

弗裡德曼私人股權的提議幾乎沒有獲得任何積極的支援，反倒是有不少反對聲音，這正印證了他關於“讓一個好主意獲得認可比獲得一個好主意難多了”的說法。但是在私人客戶服務部門的融資支援和高盛3億美元的承諾下，高盛資本合夥人（GS　Capital　Partners）一期於1991年成功融得10億美元。在高盛另外3億美元的承諾下，高盛資本合夥人二期在1995年又融得了億美元的資金。投資回報證明了公司的能力，甚至更多的資金也能融到，高盛在私人股權投資方面越來越成功。1994年，拉夫·勞倫的私人公司以億美元的價格被收購，而到3年後IPO的時候，投資價值已經翻了3番，達到了億萬美元。毋庸置疑，對於私人股權投資的熱情與日俱增。

換崗（11）

就在弗裡德曼對房地產的興趣驅使他對這個行業的驅動力量進行研究時，公司的專家告訴弗裡德曼獲得重要辦公大樓生意成功的關鍵是要有大租戶。“作為有眾多員工、許多裝置、交易大廳的特大特殊空間要求，以及能夠接待眾多來訪者的地方，高盛本身就是大租戶。既然這樣，為什麼要把經濟利益讓給開發商呢，我們可以自己留著啊，既然我們能找到大租戶，我們自己，我們應該擁有自己的辦公樓。”弗裡德曼回憶道。公司從俄亥俄州一個開發商手上買下百老匯大街85號的總部辦公樓並將其修建完工就是遵循了這樣的思維，並在喬治·多蒂（George　Doty）的建議下進行的。完工之後，大樓被整體出售給大都會人壽然後由高盛回租—這期間高盛擁有100％的營運控制權，包括零散利潤。

在90年代初期，公司也在倫敦金絲雀碼頭①認真勘察。倫敦商業地產的出租在傳統上都是長期租約，而且每5年按照市場價格進行調整。規避價格上漲風險的唯一方法就是自行購買寫字樓。作為負責各種行政事務的董事合夥人，弗雷德·克里門達爾參與了兩宗金融城地產的競價並以高價勝出。每日電報公司將其龐大的印刷業務搬到了倫敦的多克蘭大街。如果在新年前能夠完成交易，那麼每日電報位於艦隊街的海綿狀大樓在聖誕節那一週就可以騰空。空出的地方用於修建新辦公樓非常合適，因為其所處地段位於全球聞名的彼德伯勒區。出於稅務原因考慮，克里門達爾很快設立起一家位於海峽群島的公司並買下了該處房產—不過由於當時並未獲得管理委員會的批准而遭到批評。該交易非常成功。

不過，機會仍然不那麼具有吸引力。就如弗裡德