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曼回憶的那樣：“我可以預見到2010年的金絲雀碼頭將會是非常好的物業，但是在作出決策的時候仍然存在許多問題：你現在看到的任何商店和公寓在當時都不存在，交通也很差，我們對該地段極其不熟悉，由於沒有地鐵，而且交通燈都還沒有安裝好，甚至我們到達那裡都花費了很長時間。而且，作為合夥制的企業，我們在稅務方面還有各種各樣的問題。因此，管理委員會沒有透過那個專案。”無論如何，高盛的自有資本投資—不僅僅是建築物上的投資，的確在高盛內部風頭正勁。

鮑勃·魯賓看到了無數的以自有資本進行交易的高收益機會，也很清楚交易中更大的風險是時間，交易商必須擁有能支援長期且有耐心地等待結果的資本；就像凱恩斯所觀察到的那樣，市場維持“錯誤”的時間會長於投資者等待的時間造成“賭徒破產”的現象。如果高盛的目的是追求最高利潤率的自營交易機會，那它必須接受突然而且不規律的贏利或損失，而這正需要非常耐心的資本。

作為自營投資者，世界上的其他金融組織很難獲得如此多的業務機會。公司的客戶關係網路具有強大的優勢。但是對自有資本投資和併購業務來說，高盛的合夥人在資本上的確是一個不利因素。優秀的投資需要很多年才能夠成熟，但是合夥人每年都要對其表現進行衡量。自營投資的風險可能集中在投資的早期，但是回報卻都是在後期才能獲得，這與合夥人制度的時間表無法吻合。解決這種錯配的方法之一就是使用“記錄時間的記賬方法”（dated　account），也就是說進行投資的合夥人在任何時候均可享受投資回報而無須考慮回報的時間。

換崗（12）

但是這不是弗裡德曼和魯賓所要的解決方法。他們都是技巧高明而且經驗豐富的防守型選手，對於風險和未知性的警惕性很高而且善於防範。對於他們來說，更多資本承諾的組合和對於流動性的更多需求是非常直接的管理問題，應該有更好的解決方案，那就是很早以前由弗雷德·克里門達爾提出來的公眾持股計劃。

隨著越來越多的公司上市，或者正在採取行動，小心翼翼的約翰·溫伯格已經準備好研究這個問題，但是沒有作出明確的承諾：“你認為我想上市？不是我！”溫伯格和其他一些人花了數年反覆考慮IPO以及如何使合夥人精神發揚光大，而弗裡德曼和魯賓很快接受了這個主意。1986年12月，他們代表一致同意高盛上市的管理委員會向合夥人們做了一次失敗的演示。在週六早上的會上，作為廣泛公認將成為下一代領導的魯賓和弗裡德曼提出了他們的觀點，他們表示公司今後的機會就是成為強大的交易商以及私人股權投資者，並解釋了為什麼公眾持股能夠使得公司獲得更豐厚的利潤。

現在回頭看看，那些參加演示會的人認為週六早上的演示會不是很成功，因為它出人意料的無力而且很不專業。最重要的原因是事前合夥人們根本沒有時間對IPO進行思考，所以合夥人對這個複雜的問題以及它今後對整個組織和文化帶來的影響沒有進行足夠的理解。在高盛，合夥制度在人們心目中，特別是在合夥人心目中是神聖不可侵犯的。大多數人相信公司的合夥制度會永久存續下去，而合夥制度正是公司持續成功的力量源泉。

每個人都能看到IPO能讓資深合夥人快速致富，而對於在一週之前才成為合夥人的37位新合夥人（這一數量是之前合夥人數量的兩倍）來說卻非常清楚，他們很少的那點股權將被凍結，在未來的10年或者15年間，他們只能作為在任合夥人獲得極少的一些財富。（魯賓在研究這件事情的後果時，甚至覺得新任合夥人在IPO後將會有更多收益。）資深合夥人受到了照顧，因此他們保持沉默。不同的群組提出了問題。有些人對於他們積聚的財產將會曝光感到擔心。投資銀行家在其業務中沒有對大量永久資本的需求，而且對將大筆的自有資金投入交易業務也不感興趣。隨著會議討論的進行，對失去前輩合夥人多年培育而且希望能夠代代相傳的合夥人制度將面臨的風險，合夥人的情緒逐漸高漲，甚至有人悲憤落淚。反對的聲音如此強烈以至於到了放棄準備IPO的地步。但是魯賓和弗裡德曼都決心改變高盛的結構、戰略、運營、激勵機制和控制體系，並投身於公司的國際化發展、承擔風險、運用技術、加強紀律和對資本的運用。

約翰·溫伯格選擇坐在和管理委員會距離比較遠的位子上，可能從表面上也說明了他對這個建議不支援，在臺下的合夥人聽眾們都知道如果上市的話他的股份價值會超過1億美元。週六晚上沒有作出任何