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，以及能否滿足買方殺價的*。

就“殺價”而言，這是一種很值得心理學家研究的問題。因為“殺價”本身，“殺”才是“*”的主要來源，“價”有時候反而不見得是最重要了。

追究起來，筆者以為，這是來源人們普遍的一種“佔便宜”的心態。打個比方來說，買東西時，當店家找錢多找了5元時，多數人都會偷偷地“欣然領受”，只有少數人會主動退還；革命家以現在的物價而言，5元實在是個很小很小的數目，而這樣的小數止之所以能讓得者“欣然”，就是因為佔到了意外的便宜。

從買賣的角度來看，最“合理”的結果是什麼呢？

對賣方而言，交易談判最關鍵，是將產品售出，保有銷售利潤；對買方而言，如何以最低的價格買到最好，最適合的產品，才是最重要的。而兩者之間最好的平衡點就是雙方都能接受的“合理”價。因此，專訪如何開價，就成為買賣成交與否的一大關鍵。

事實上，由於買方對產品“價錢資訊”的弱勢，所能要求的讓價空間都只不過是一些“煙”與“霧”而已，對買方的利潤理應不會有太大的影響。“殺頭的生意有人幹，賠錢的生意沒人做”；基於此，如何滿足客戶的殺價*，使他願意掏腰包消費，甚至願意主動再度上門，及成為賣方在開價時最需要斟酌的重點之一了。

例：這幾年來我一直是某家企管顧問公司的會員。這家公司是採年收費制，每年收費15625元，可以聽課150小時。

有一次，我的年度時數又快用完了，就依慣例找會計小姐繳費續約，卻發現年費已經高速了1625元而達17250元。由於自己是老會員了，事先並沒有收到漲價通知；所以，我要求公司能以舊價格接受我續約的要求，但會計小姐對我說：

“本年度講師費調漲了幾成，其它的管理費也提高了，基於全盤的營運考量，不得已才小幅調整會員年費，實在沒有能力降價，請原諒！”

我一聽，決定以退為進：

“若不能以舊價計算，到期後，我就不打算續約了。”

會計小姐一聽，也讓了步：

“這樣好了，您以新價續約，本公司再送20小時課程好了。”

這是“以優惠代替讓價”的策略，也是我自己在“兒子兵法”第一集中的主張，但站在買方的立場，我還是沒有辦法接受。

當時，我也沒有立刻換算新舊價格平均每小時是多少？到底有沒有優惠？於是繼續堅持以舊價格續約，沒有優惠20小時沒有關係，但：

“我還是希望能以舊價續約。”

公司看我這麼堅持，只好答應下來。我不假思索，當場即繳款簽約，等手續全部完成以後，我順手拿出計算機：

原價15625元除以150小時，平均每小時為104元。

新價17250元除以170小時，平均每小時為101元。

這家企業顧問公司精明地運用“迷霧策略”，以小換大，不但滿足了客戶的殺價慾望，生意也順利成交，更厲害的是利潤猶在，高明之至。

？

一般而言，高價消費品的價格較具敏感性，店家在行銷時無可避免地會遭遇“價格的肉搏戰”——殺價，所以需要步步為營，較費周折。

反過來說，對一般低價的日常消費品，消費者就會失去“戒心”；有些聰明的商家就得用這種“低價優勢”，施展其“以小換大”的行銷手法。

例：有一次，我陪媽媽上菜市場買菜，魚肉買過之後，她帶著我來到一家菜攤前，只見她張望、猶豫了半天，才挑好了6“把”菜。一時之間，我很納悶，家裡的青菜消耗量一向不大，種類也不多，媽媽平常也挺節省的，怎麼這次這麼“大手筆”呢？我忍不住開口問：

“媽，這6種菜裡至少有3種是我們家很少吃的，幹嘛還買？”

“便宜啊！3種12元，這個價格，在別的攤子上一定買不到，不買太可惜了。”

“既然這樣，平均一種才4元，為什麼不買兩種就好，也不過1元左右而已！”

“不行，如果單獨買一種，每把5元，我一次買3種才12元，可省2元，買6種可省5元，划得來！”

這下我懂了，3種12元，確實比別人便宜一些，且可讓每個基本成交單位提高到12元，這是很合乎經濟效益的做法。果然，當別人還剩一大堆菜時，這家攤子的老闆已經準備收攤了。

但我可預見，3天后，我們家的垃圾筒裡