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己的經驗心得貢獻出來，讓其他人瞭解並引發思考，促動行動。

為了啟動這個活動，李寧公司採取了三步走的方法：第一步，各個擊破，找一些比較有代表性的人物，與他們面談，讓他們提出對這個活動的意見和一些想法；第二步，告訴他們公司想啟動這樣一個活動，希望他能夠參與進來，公司需要他的幫助；第三步，讓他們能夠在這個過程中意識到，這也是給他們一個學習的機會。

在學習分享活動中，李寧公司從平臺上給與了支援，e…learning，上面專門建立了分享專區，分了高層分享專區、專業經理培養專區。這樣，透過經理層的主動參與，全體人員的溝通共享，實現了人員培養的目的。

資料連結：輪值郵件分享

輪值郵件分享：為了提高學習分享的有效性，李寧公司組織了一個高管培訓班，讓其中的成員每週推出一位輪值主席，透過發郵件的方式發起每週的話題，提出一個他在學習之後的實際運用案例，與大家分享。其他人如果有一些問題或好的建議，也可以跟帖。學習發展中心在負責整理這些話題或建議，並且在內刊、內網、e…learming上有效放大，甚至在其它的培訓課上拿出來作為案例。同時分階段地進行評比，評選出最有價值的話題、最有價值的案例、最有價值的輪值主席，以此對這種行為進行激勵。

四、管人，張弛有度

在一個企業裡，調動員工的積極性，提高工作效率，是人力資源管理的一項重要內容。在我國以前的國有企業裡，實行大鍋飯制，結果導致員工缺乏積極性，企業生產效率提不上去，結果不少逐步被市場淘汰。

李寧公司透過人才盤點和員工俱樂部制，實現了優勝劣汰和人性化管理，為員工創造了一個優良的工作環境。

改革開放以來，企業逐步摒棄了傳統企業裡的人事管理，向現代人力資源管理過渡。在現代人力資源管理裡，有效考核員工的績效，多勞多得，優勝劣汰，是調動員工作積極性的一個重要方法。然而，如何實現這一目標，不同的企業卻有不同的方法。

透過人才盤點，李寧公司實現了對全體員工的績效管理。

人才盤點，就是把員工根據能力和績效劃分為三個區間，根據這區間的不同對員工實施不同的管理方案。每年的四五月份期間，員工的直接經理會和自己的下屬員工進行面談，訪談之後，將員工按照能力（潛力）和績效劃分為三個區間。

第一個區間佔20％，為公司的核心員工。對核心人才，公司制定特殊的培養計劃，把他們作為公司後備人才培養計劃的物件，並把薪酬福利對他們進行傾斜。

最後一個區間佔5％～10％，對這部分員工實施退出計劃。李寧公司實施人性化管理，對實施推出計劃的這部分員工，李寧公司給他們一個觀察期，告知他們考核結果，讓他們自己進行改善。在觀察期內，如果他們能夠調整他的業績、行為、技能、態度等，達到了所在崗位的要求標準，那麼公司會在下一個年度續簽勞動合同。如果觀察期後仍不能符合公司的要求，則要被淘汰。

中間一區員工，佔70％～75％，屬於大多數。這部分員工進入到正常的勞動合同續簽、薪酬調整和人員培養計劃中。

這樣，透過人才盤點，公司對員工進行有針對性的管理，激勵優秀員工，鼓勵後進員工，實現了整體人員素質的提升。而透過建立員工俱樂部，李寧公司實現了對員工的人性化管理。

員工俱樂部，是很多現代企業實現人性化管理的重要組成部分，已經成為眾多企業培養員工歸屬感，建設優秀企業團隊的有效途徑。

國際名企柯達（Kodak）公司的員工俱樂部，會根據員工的需要組織一系列的活動，如：每週一次的打羽毛球活動，夏季游泳，一年一度的旅遊，特價的電影票及年會等。

高科技企業華為也將員工俱樂部作為員工生活的一部分，透過各種俱樂部，負責組織包括野餐、舞會、體育、攝影以及唱歌比賽等在內的各種活動；旨在豐富員工生活，提高員工生活品質。

在目前這些企業的員工俱樂部中，大多是由公司包辦的，在運作的過程中，不免出現一些眾口難調的問題。比如，柯達公司的人力資源部門已經感受到了員工俱樂部的一些挑戰，如每年的旅遊要有推陳出新的創意，員工每個人的需求不同、預算如何有效使用等。

李寧公司也建立了員工俱樂部，但進行了具有李寧特色的創新，透過實行員工自治，避免了公司包辦所帶來的