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事長是非常有力也非常強硬的。但是，因為他攻擊的是老式的文化——而不是原來的人，所以他的強硬手法發揮了奇效。事實上，他清楚明確地表示了他尊重、珍惜他們的才能和能力，他感覺需要動大手術加以改變的不是別的，正是他們原有的做事方式。

成功的品質

指揮型的風格能夠這樣卓有成效地得到實施利用，需要三種情感智慧方面的能力——影響力、成就和主動精神。並且，如同對於帶頭式的風格一樣，自我意識、對自己情緒的控制和移情作用對於使指揮型的風格不脫離正常的軌道起著決定性的作用。對於成功的推動意味著一位領導者在得到更好的業績成果方面發揮著強有力的指導作用。主動精神在指揮型的風格中通常採取的表現形式不僅僅是抓住機會，而且包括採用一種毫不遲疑的“命令”口吻，根據當時的情況就地釋出命令，而不是反覆思量而貽誤行動的時機。指揮型的領導者所具有的主動精神也表現為採取強有力的步驟努力完成使命，而不是靜候事態發展、被動等待形勢的驅動。

也許在這種風格的熟練運用中最重要的還是對自我情緒的剋制。這使得領導者能夠審視、控制自己的憤怒和急躁——或者，他甚至能夠透過在一場巧妙引導的怒火爆發中運用他的憤怒情緒，旨在立即引起人們的注意，並且促使人們做出改變或者儘快取得成果。當一位領導者缺乏自我情緒剋制所必需的自我意識的時候——這也許是使用這種風格的領導者當中最常見的失敗原因——指揮型風格的危險是最大的。不但顯示憤怒而且表現出厭惡或者輕視情緒的強迫型領導者能夠對他們的下屬產生一種破壞性的情緒影響。

甚至還有更糟糕的情況，如果一位領導者失去控制的怒火爆發伴隨著的是由於移情作用的缺乏而產生的對他人情緒的充耳不聞——這種風格可能會導致瘋狂——獨裁的領導者狂嘯著釋出命令，把接受命令的人們的反應丟到九霄雲外。因此，有效地運用指揮型的風格需要領導者“以正確的方式，在正確的時間，因為正確的理由，和適當的人生氣，”就像亞里士多德所說的那樣。

那就是說，指揮型的風格應該被極端小心地加以運用，只有在絕對必需的情況下才能有針對性地採用，例如在重大的轉折關頭或者受到敵意收購的危急關頭。如果一位領導者知道在什麼時候事態要求一隻強有力的大手在最高層把握方向——並且知道何時應該放手——那麼，這種熟練而富於技巧的鐵腕與強硬可能是大有裨益的。但是，如果在領導者的技巧裝備中唯一的工具就是鏈鋸的話，他將會使得組織變得一片混亂。

自相矛盾的不和諧領導者

儘管有證據表明不適當的指揮型（或者帶頭型）老闆創造的是一個災難性的不和諧音符，每個人都可以舉出一個粗魯無禮、難以溝通的執行長，他的所有表現濃縮了共鳴性領導者的全部對立面，但是這樣的執行長仍然取得了很了不起的商業成果。如果情感智慧這麼重要的話，我們該怎樣解釋那些道德方面平庸猥瑣的不和諧領導者呢？

首先，讓我們靠近一點，以便更加仔細地看一看這些不和諧領導者的容貌。僅僅因為一個人是最引人注目的特定經理人，他就是實際上帶領公司前進的人嗎？一個領導著一群管理人員的執行長可能沒有下屬可以談心，相反，正是分割槽主管們在積極地帶領人們前進，並且對公司的盈利能力產生最大的影響力。據說比爾·蓋茨和他的公司——微軟，就是按照這種型別的風格進行運作的。因為那些向他直接報告的人都是技術上的精英，並且非常自覺，自求上進、鬥志昂揚，所以他可以是一個卓有成效的帶頭人。因此，向他直接報告的人會傾向於在他們自己的分割槽裡採用共鳴式的領導風格，這樣的一套技巧是培養公司取得成果所必然倚賴的團隊合作精神所必需的。

接下來還有一類領導者，他們的成功依賴於一個幻想，例如一個高額的市場股本或者過於激進的重組，那個幻想後面隱藏著主要人物的一個破壞性的變動，而這種變動將會在未來給公司帶來慘重的代價。通常，那些主管最後都會變成受到驅策的自我陶醉者，他們實際上是可怕的領導者。

舉例來說，阿爾·鄧拉普（Al　Dunlap）在他的自傳《認真辦事》（Mean　Business）中誇口道，他在斯科特紙業公司（Scott　Paper）擔任執行長時的領導藝術“堪稱美利堅商業歷史紀年表中最成功的轉變之一。”雖然鄧拉普崇尚鐵腕統治，在他的領導工具之中甚至有些無情的成分，當他開除數以千計的職員時便用到了這些